Джефф Паттон - Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО

Добавьте еще несколько примеров среднего уровня сложности, а затем начните работу с простыми примерами.Расскажите историю «пассажира», используя самый простой пример в своем руководстве. Поделитесь ею с кем-нибудь и попросите этого человека помочь вам обработать остальные истории в маршруте. С чего начинают ваши пользователи? Какова их мотивация? Что конкретно они проделывают? Чем заканчивается история? Используйте разные примеры для обработки разных маршрутов ваших «пассажиров».

Выберите маршруты, которые помогут вам в исследовании.Еще одна сложность, которая вас ждет, – выбор стартовой точки. Пройдитесь по карте, выбирая маршруты, которые, как вы думаете, помогут вам узнать больше о пользователях и их нуждах. Как и прежде, беспокойство о правильности выбора может быть оправданным. Но лучший способ проверить это, как и лучшая инвестиция в исследование, – просто выбрать несколько маршрутов, создать их, а затем лично или средствами аналитики в реальном времени посмотреть, как люди их используют.

Остерегайтесь ложных представлений о продукте.Разница между тем, что, как вы думаете , нужно пользователям, и тем, что им нужно на самом деле , вызвана вашими ложными представлениями о продукте. Реализуя изложенный здесь процесс, вы можете быстрее провести исследования прямо в контексте, создавая и проверяя один маршрут за раз.

На этом этапе процесса исследования вы уже должны были начать описывать части своего решения в виде отдельных историй. Каждый фрагмент является частью большой возможности. Если мы с вами хоть немного похожи, вам будет удобно организовать все эти части с помощью карты историй. Если вы умнее меня, может быть, изобрели лучший способ и, если это так, уже погружены в работу. Если же вы не склонны к порядку, у вас получится просто большая куча историй. Или, еще хуже, кто-то может написать длиннющий документ с требованиями, который немедленно запутает все, чего вам удалось достичь. Пожалуйста, не допустите этого.

Но с чем бы вы ни подошли к этому рубежу, именно сейчас вы, как и многие другие, испытываете искушение отпраздновать «окончание работы над требованиями». Не поддавайтесь ему. Перед вами последний и самый важный этап работы.

У вас есть представление решения в словах и картинках, и сейчас ваша команда вполне может гордиться собой. Но самые большие проблемы с исследованиями возникают, когда вся команда работает сообща, чтобы разработать блестящее решение с множеством разных фишек и примочек, которые мы все так любим.

Я знаю, вы думаете: «А что тут страшного-то?»

Как правило, проблема заключается в том, что мы хотим сделать довольными всех и каждого и в то же время упускаем из виду четкие и конкретные ожидаемые результаты. В итоге полученное решение оказывается куда более громоздким, чем должно было быть.

Помните: наша цель в том, чтобы сделать объем работы, необходимый для реализации, как можно меньшим, а пользу, которую мы получаем (результаты и долгосрочные эффекты), – как можно большей. Ваша возможность разбита на множество маленьких индивидуальных историй. Вряд ли вы собираетесь реализовать их все до одного, ведь в таком случае о минимизации объема работы и речи не идет.

Если вы не отбросили больше историй, чем оставили для реализации, то, скорее всего, исследовательская работа проделана неверно.

Я очень сожалею, но это все еще так. Если вы имеете какой-то опыт в разработке программного обеспечения, то, скорее всего, и без меня это знаете. Я много лет – почти десять – пробовал притворяться, что это неправда, но в конце концов пришлось взглянуть фактам в лицо. Вам тоже придется с этим смириться. Но не волнуйтесь: есть способы выделить какую-то часть, которую реально построить при имеющихся у вас временных и человеческих ресурсах.

В главе 3 вы прочитали о том, как в Globo.com использовали карты, чтобы уложиться в жесткие временные рамки. Компания сконцентрировалась на дедлайне, чтобы выделить достаточный для успеха объем работы. Затем бэклог был разбит на части: все, что не было необходимо для достижения нужного результата, отбросили. Таким образом появилось предположительное минимально жизнеспособное решение. И это не была грубая, слабо очерченная версия большой идеи – это было в самом деле блестящее решение, точно нацеленное на достижение необходимого результата к выборам в Бразилии. Ребята из Globo.com были уверены, что эта работа принесет пользу их бизнесу, рекламодателям, телевизионным компаниям и клиентам. Они подумали обо всех своих пользователях и были уверены, что делают для них что-то нужное. А разделив карту на части, они сформулировали решение, которое можно было реализовать силами своих команд за имеющееся время. Сочетание ценности, полезности и реалистичности для конкретных пользователей, заказчиков и задач и является жизнеспособным решением.