Джефф Паттон - Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО

Полный набор таких историй называется бэклогом возможностей . Мы пока не знаем точно, стоит ли реализовывать их или, по крайней мере, не нужно ли их выбросить. Помните: идей функций или продуктов, которые можно создать, всегда больше, чем времени. Поэтому ищите возможности, согласующиеся с бизнес-стратегией своей организации, а также решающие проблемы пользователей или заказчиков. Проведите достаточно обсуждений, чтобы принять решение «да» или «нет».

«Да» не означает «мы собираемся реализовать это» – это означает, что мы переводим возможность на новый уровень и продолжаем дискуссии, углубляя анализ. Исследование потребует еще больше обсуждений – скорее всего, с другими людьми за пределами зала для совещаний. Если это новая функция или совершенно новый продукт, потребуется глубокий анализ поведения заказчиков и пользователей, способов решения их проблем на сегодняшний день. В идеале – пообщайтесь с ними напрямую. Потребуется также исследование и прототипирование разных решений. Тщательных обсуждений потребует вопрос о том, какие знания необходимы вам и вашей команде для принятия решения, что именно нужно разработать для эффективной помощи заказчикам, пользователям и своей организации. Но, даже выполнив всю эту работу, вы все еще можете отбросить данную идею.

«Нет» – это отличный результат обсуждения возможности. Помните: того, что нужно разработать, всегда больше, чем времени или ресурсов. Если в результате обсуждений выяснится, что возможность не так уж благоприятна, смело отправляйте ее в утиль. В этом случае полезно, чтобы в дискуссии принимали участие те, кто предложил эту идею, чтобы они сами могли прийти к такому же заключению.

У вашей группы может быть недостаточно информации для принятия решения «да» или «нет». Если это так, составьте список того, что нужно выяснить, и соберите нужную информацию.

Если вы все еще не можете решить, «да» или «нет», всегда можно перенести эту возможность обратно в бэклог. Это называется «отложенный выбор», и я прибегаю к нему довольно часто.

Рассматривая возможности продукта, я в качестве отправной точки использую шаблон экспертизы возможностей Марти Когана. В последнее время мне все больше нравятся подходы, основанные на использовании сетки. Такой подход к рассмотрению бизнес-моделей, описанный в книге «Выработка бизнес-модели» [26], – эффективный способ групповой работы для определения размера запускаемого бизнеса. Но мне самому, а также большинству людей, с которыми я работаю, редко приходится разворачивать новый бизнес или запускать принципиально новый продукт. Чаще всего мы должны добавить очередную важную функциональность к продукту, который уже существует, впрочем, это не должно помешать вам применить подход сетки к определению размера возможностей продукта.

Сетка организует информацию в пространстве. Большой объем информации удобно расположен в одном месте, в результате чего группа может охватить его взглядом и работать с ним. Делать то же самое со слайдами или печатным документом гораздо сложнее. Кроме того, такая организация позволяет вам увидеть зависимости: факты, зависящие друг от друга, расположены рядом.

Вот как может выглядеть сетка.

Совместная работа в попытке собрать информацию в виде сетки выглядит следующим образом.

Использование сетки дает следующие преимущества.

• Вы можете охватить самые важные проблемы одним взглядом.

• Вы можете видеть взаимосвязи между проблемами.

• Выработка одинакового понимания, участие в принятии решений и сплоченность, возникающие в результате совместной работы, позволяют создать сетку, куда свой вклад внес каждый.

Работая над сеткой, команда исследования продукта должна заполнить ячейки, основываясь на том, что вам известно сегодня. Привлекайте представителей бизнеса, экспертов в предметной области и любых других людей, которые, по вашему мнению, могут дополнить эту беседу полезной информацией.