Джефф Паттон - Пользовательские истории. Искусство гибкой разработки ПО

5. Выделите исследовательскую стратегию. Можете сформулировать то, что, по вашему мнению, является минимально жизнеспособным решением, но не забывайте, что это только гипотеза, пока не убедитесь в обратном. Используйте карту и обсуждения, чтобы выявить самые рискованные элементы. Разделите карту на совсем маленькие срезы минимально жизнеспособных продуктов-экспериментов. Вы сможете показать их группе пользователей и выяснить, что на самом деле для них полезно.

6. Выделите стратегию разработки. Если вы отбросите все, что не должны предъявить пользователям, останется то, что должны . Теперь разделите минимально жизнеспособное решение на части с точки зрения последовательности разработки. Сконцентрируйтесь на реализации пораньше – так вы быстрее обнаружите технические проблемы и риски разработки.

Построение карты помогает вам охватить взглядом общую картину, иными словами, увидеть лес за деревьями. Это одно из самых больших преимуществ построения карты историй. Но если вы один из ответственных за посадку леса, у вас нет иного пути, кроме как сажать одно дерево за другим. Вы уже знаете два важных правила работы с картами историй.

• При изложении историй используйте как слова, так и рисунки, для того чтобы выработалось одинаковое понимание.

• Не говорите только о том, что нужно разработать, – обсуждайте, кто будет использовать продукт и почему таким образом вам удастся минимизировать объем работы и обеспечить максимальный реальный результат.

Держите это в уме, и все мало-помалу получится.

Мы уже обсудили несколько тактик использования историй, чтобы избежать ошибок. Поговорим еще о нескольких моментах, которые помогут вам правильно применять истории.

Карты пользовательских историй в SAP – суть в масштабировании

Андреа Шмиден

Когда Джефф впервые представил свою концепцию карт пользовательских историй, мы сразу увидели, какую пользу она может принести SAP. Создалось впечатление, что этот простой, но мощный метод может помочь трансформировать видение продукта в бэклог, а также разобраться, что мы разрабатываем, для кого и зачем. Поэтому мы решили его опробовать.

Однако, как мы вскоре убедились, то, что легко и просто для одиночного разработчика или отдельной команды, работающей по Scrum, совершенно иначе выглядит для группы по разработке продукта, состоящей из нескольких Scrum-команд. В SAP, огромной организации, где работают около 20 000 разработчиков, привычны огромные команды, работа которых зависит от других команд. Здесь это норма, а не исключение. Нам нужен был работающий способ масштабировать карты пользовательских историй для такой большой организации.

Задача

Сложная задача, стоящая перед нами, включала в себя два аспекта.

• Как составить карты сложных продуктов и не утонуть в куче стикеров?

• Как внедрить метод в организации по разработке и научить людей его использовать?

1. Карты пользовательских историй для крупных продуктов

В поиске ответа на первый вопрос мы решили, что самым лучшим будет провести несколько пилотных семинаров по проработке существующих проектов. Начали с небольшой команды самых заинтересованных сотрудников и приблизительно десяти пилотных проектов, над самым большим из которых работали 14 Scrum-команд. В этой пилотной фазе мы опробовали метод по-разному в нескольких видах: формат проведения семинара, содержание, фазы проекта, формат карты и т. д. Проведя несколько раундов с получением обратной связи и определения итераций, мы выделили набор хороших практик, которые, как оказалось, неплохо работают при разработке проектов большого размера.

Ключевые хорошие практики

Если команда пробует использовать карты историй в первый раз, мы рекомендуем привлечь к делу опытного тренера. На встрече с приглашающей стороной тренер обсуждает цели семинара, приглашенных, повестку дня, соответствующие вводные данные и т. д. Обычно он проводит однодневный семинар со всей командой, а затем при необходимости мы устраиваем более короткие сессии.

Работу в день семинара мы, как правило, начинаем с упражнения по видению продукта вроде хорошо известных «речи в лифте» или «темы номера», когда члены команды описывают, что бы они хотели прочитать о своем продукте в статье отраслевого журнала через год. Таким образом становится хорошо видно, есть ли у команды общее понимание основного направления работы, или необходимы дополнительные исследования (например, дополнительные интервью, создание прототипов, тестирование прототипов и т. д.).