Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

В какой мере можно развить компетенции структурного фасилитатора?

Понимание бизнеса, конечно, развивается – прежде всего за счет наблюдения за деятельностью реальных компаний и историей их жизни: что пробовали, что получилось, что не получилось. Весьма способствует развитию фасилитационных навыков участие в консалтинговых проектах (стратегических, управленческих), поскольку перед глазами консультанта проходит длинная череда очень разных компаний.

Знание управленческих теорий – это проще всего: нужно много читать, в том числе сложные книги. «Идеальный руководитель» [7] Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Паблишер, 2018. Адизеса – это простая книга, а вот «Структура в кулаке» [8] Минцберг Г. Структура в кулаке: Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2004. Минцберга посложнее, но очень хорошо структурирует мышление и дает много знаний.

А вот самое интересное – концептуальное мышление, интеллектуальная смелость и свобода – способность подобрать схему под конкретную задачу фасилитации, взять риск на себя и сказать: не будем в этой сессии делать SWOT-анализ, а займемся лучше анализом организационных компетенций. Или (еще бо́льшая смелость) видоизменить классическую схему, чтобы она лучше подходила под цель дискуссии. Или (еще круче) набраться окаянства и придумать схему самому.

Надо сказать, что интеллектуальная смелость не тождественна смелости вообще. Вспомним Бабеля: «Перестаньте скандалить за вашим письменным столом и заикаться на людях. Представьте себе на мгновение, что вы скандалите на площадях и заикаетесь на бумаге». Люди, склонные совершать смелые поступки, далеко не всегда способны на интеллектуальную смелость. А есть интеллектуальные смельчаки: «Я что – хуже Друкера? Он изобрел свою схему, а я сейчас сочиню свою…» Думаю, эта компетенция развиваема – но для этого нужно оказаться в очень интеллектуальной, творческой и смелой среде. А научившись «скандалить на бумаге», фасилитатор должен набраться смелости «скандалить» и на площади (сцене), где перед ним собрались люди.

Опытный процедурный и тем более структурный фасилитатор может привести группу к хорошему содержательному результату и создать необходимое чувство сопричастности и соавторства – и это уже очень много; чаще всего мы тем самым достигаем поставленных целей. Тем не менее бывают ситуации, когда заказчик хочет большего. Что если нам нужен не просто хороший, а выдающийся, прорывной результат? Допустим, мы хотим, чтобы сессия вывела команду на кардинально новый уровень – и в содержании, и в энергетике. Тогда описанных техник может оказаться недостаточно – и нужно рискнуть и задействовать внутренние групповые, чаще всего бессознательные, конфликты. Фасилитатора, который это делает, я буду называть глубинным.

Вы понимаете, почему я говорю «рискнуть»? Потому что не факт, что, пробудив «коллективного зверя», вы сможете усыпить его обратно. Работа на процедурном и структурном уровнях по большому счету предсказуема: опытный фасилитатор почти всегда может удержать управление в своих руках и привести группу к необходимому результату. А вот идти к глубинным конфликтам – дело рискованное, и не каждому фасилитатору (и далеко не всегда) стоит браться за эту задачу.

Но именно там, в коллективной подкорке, спрятаны нетривиальные идеи и энергия. Самый мощный ресурс развития находится в зоне глубинного конфликта между традициями и нарождающимся новым. И чтобы задействовать его, вы должны быть готовы этот конфликт вскрыть.

Чтобы разобраться в вопросе, давайте сделаем небольшое отступление и вспомним, как живут и развиваются организации. Лучше всего законы развития организации представлены в модели «спиральная динамика», о которой я хочу когда-нибудь написать отдельную книгу [9] На русском языке издана книга создателей модели Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке» (М.: BestBusinessBooks, 2010). О том, как эта модель работает в контексте бизнеса, можно прочесть в моей статье «Путешествие по спирали 2.0»; http://www.ecopsy.ru/wp-content/uploads/2018/04/Spiralnaya_dinamika_2.0.pdf . . Не углубляясь в описание конкретных культур, обратимся к фундаментальной закономерности, зафиксированной в этой модели.