Роберт Киган - Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития

И этот случай – Суперсуббота для 44 кандидатов на работу – ничем не отличается для него от других. Когда Буса закончил рассказ, а студенты стали готовиться к своим первым собеседованиям, он спокойно выслушивал замечания в свой адрес, в том числе от президента Кима. «В твоих словах я слышу беспокойство. Ты слишком сосредоточен на своих переживаниях. Думай об аудитории». Другой слушатель напоминает Бусе о некоторых важных моментах, которые он упустил.

Оставаясь спокойным, Буса кивает, соглашается и благодарит людей за обратную связь. Так принято в Next Jump. Буса рассматривает такие способы отработки навыков выступлений на публике и получения советов как возможность учиться. «На самом деле это выигрыш от потери», – говорит он». Эта фраза стала ключевой в Next Jump. Она позаимствована у известного оратора и коуча-психолога Джоша Уэйтскина. По его словам, когда мы рискуем и несем потери или испытываем неудачи, мы создаем условия для того, чтобы учиться и развивать гибкость своего сознания. В этом смысле победа даже менее ценна, чем то, чему мы учимся, даже если в погоне за совершенством мы что-то потеряем {2} 2 Вайцкин Дж. Искусство учиться. Как стать лучшим в любом деле . М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. .

Однако Буса не всегда ощущал и вел себя так, как сейчас. Когда он только пришел в компанию, он искренне полагал, что разговоры о саморазвитии и взаимопомощи так и останутся разговорами. Но в какой-то момент Буса почувствовал: люди обращались к нему с советами и рекомендациями потому, что заботились о нем. И вот тогда, по его словам, он понял, что способен на большее и что у него есть свои слабости. «День, когда я это понял, стал для меня новой точкой отсчета в Next Jump».

Next Jump начала рекрутировать работников в американских колледжах в 2006 году вместе с такими тяжеловесами в области новых технологий, как Google, Facebook и Microsoft, у которых круг возможностей для привлечения выпускников был значительно шире. «Мы подбирали кандидатов по тем же критериям, что и другие: кто лучший, кто больше настроен на работу, – объясняет Чарли Ким. – Мы искали самых конкурентоспособных и мотивированных. И в итоге стали набирать тех, кого впоследствии прозвали блестящими чудаками».

Тогда было набрано слишком много людей одаренных, но с болезненным самомнением. Перед руководителями Next Jump встал выбор – продолжать набирать блестящих чудаков, которых всё равно переманят конкуренты, или искать и привлекать сотрудников другого рода? «Однажды на рубеже 2008 года мы уволили почти половину наших инженеров», – вспоминает Ким.

И лидеры компании сделали смелый выбор. А вскоре появились Суперсубботы.

В Суперсубботу 75 сотрудников Next Jump вооружаются мобильными электронными устройствами с созданным в компании приложением, собирают впечатления о потенциальных новых сотрудниках и выстраивают рейтинги. Члены этой специально отобранной команды стараются быть как можно более незаметными. Они заносят в свои смартфоны зеленые и красные значки, формируют рейтинги «за» или «против». Даже во время неформального общения с кандидатами они обращают внимание на то, слушают ли те других, или ведут себя слишком независимо, или погружены в себя. Команда обменивается комментариями и блиц-рейтингами.

Постепенно начинает формироваться комплексный портрет каждого кандидата. В Суперсубботу в компании организуется специальная ситуационная лаборатория, где накапливается вся информация по важнейшим качествам кандидатов, которые отмечают члены команды Next Jump.

• Обычно в Суперсубботы кандидаты показывают достаточно высокий уровень технических знаний, который был отмечен еще в ходе предварительных встреч в университетах. Но достаточно ли они устойчивы для реального рабочего процесса?

• Умеют ли кандидаты быть скромными? Готовы ли учиться у других ради собственного роста?

• Обладают ли они упорством – способностью настойчиво идти вперед в трудные времена, преодолевая неудачи, а не сдаваться под давлением обстоятельств?

• Не относятся ли они к разряду тех, кто только берет? Думают ли они прежде всего о себе или могут также проявить способность давать другим (помогать им в развитии)?

Лидеры Next Jump говорят, что стремятся понять характер каждого соискателя. Они, безусловно, стараются нащупать оптимальный баланс между интересами кандидата и корпоративной культурой и интересами компании. Но Next Jump старается найти и кое-что еще – качества, которые позволят соискателю постоянно расти в реальных условиях, подразумевающих и неудачи, и необходимость постоянно учитывать новые обстоятельства.