Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

– Создайте план развития отношений с клиентом. Участвует ли самый важный ваш клиент в разработке и предоставлении вашего продукта или услуги? Постарайтесь пригласить его к вам в организацию, чтобы он помог этому процессу. Не бойтесь решительных шагов. Но прежде чем посылать ему приглашение, убедитесь, что вы можете сформулировать, в чем состоит ожидаемая выгода от его участия как для него, так и для вас.

Последняя часть этой главы посвящена поиску способов удержать вашего клиента на долгий срок. Это главная опора стратегии McKinsey, так как Фирма сосредоточивается на развитии глубоких отношений с компаниями из списка Fortune 100 и мегакорпорациями по всему миру.

Модель обслуживания клиентов McKinsey ориентируется на отношения, а решающий фактор удержания клиентов – оправдать и превзойти их ожидания. Рассмотрим, как Фирма этого добивается.

Тщательно планируйте внедрение рекомендаций.McKinsey понадобилось немало времени, чтобы осознать этот урок. Фирма всегда славилась умением генерировать выдающиеся идеи, но их внедрение при этом хромало: множество отчетов с выводами и рекомендациями собирали пыль на полках компаний. Чтобы ваши идеи избежали подобной судьбы, сосредоточьтесь на способности клиента внедрить ваше решение. Кроме того, прежде чем браться за следующую проблему, проведите презентацию понятного плана внедрения рекомендаций, где четко указано, что именно должно быть сделано, кем и когда. Это относится не только к консалтинговым проектам, но и к внутренним, которые приносят пользу только в том случае, если решения будут воплощены.

Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе при удержании клиентов – пусть именно это станет главным критерием для каждого вашего решения. Один из самых важных элементов обеспечения успеха долгосрочных отношений McKinsey – умение вызывать устойчивые изменения в лучшую сторону. Раньше внедрение рекомендаций считалось слабым местом Фирмы; но потом стало ясно, что такое положение нужно менять: клиенты становились все более искушенными. Поэтому Фирма стала не только разрабатывать планы изменений, но и помогать их осуществлению на практике. Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey применяют эти уроки в своих новых организациях и компаниях и дают такие рекомендации:

– Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью.

– Пусть клиент почувствует себя героем.

Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью.Научитесь в какой-то момент отходить в сторону. Те, кто не хочет вовлекать клиента в ход проектов, часто аргументируют это опасениями за качество или эффективность работы. Но в этом случае вы фокусируетесь на краткосрочной перспективе. Лучше все же пойти на риск некоторой неэффективности, чтобы позволить клиенту играть более значительную роль. Боб Гарда, который сейчас преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, объясняет выгоду совместного участия в процессе принятия решений:

В вопросах управления клиентом я всегда помню фразу из McKinsey – «прикрой тыл». Это значит: выполняя анализ, обратитесь к человеку, от которого получили данные, и попросите его помочь вам интерпретировать их. Так вы приобретаете много друзей и союзников.

Эти советы переплетаются с советами по убеждению клиента, которые мы обсуждали раньше. Исходная предпосылка такова: из клиентов (как внутренних, так и внешних), которые участвовали в процессе решения проблемы, получаются лучшие сторонники ваших рекомендаций. Кроме того, этот метод поможет вам впоследствии передать клиенту всю ответственность, чему также способствует участие клиента в процессе с начала до конца.

Пусть клиент почувствует себя героем.Джефф Сакагучи, который сейчас является партнером в Accenture, говорит о том, как важно участие клиентов в процессе решения проблем, чтобы они смогли поставить себе в заслугу собственные успехи:

McKinsey и Accenture прекрасно удается подбирать команды, которые соответствуют потребностям клиента. Мы признаем, насколько важно иметь организационный комитет в верхах компании, но нужно сформировать и дополнительную команду, которая вовлечет в процесс изменений все уровни организации клиента. Клиенты способны на большее, чем кажется многим. Главное – чтобы они отвечали за результаты своей работы. И тогда они будут стремиться к успеху с таким же энтузиазмом, как и вы. Они поймут, что достижения – их заслуга, а мы должны только помогать им выполнить нужную работу.