Пол Фрига - Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем

Один из бывших сотрудников McKinsey, работающий теперь в крупном финансовом учреждении, признает, что информационная поддержка в большинстве компаний не дотягивает до установленного McKinsey стандарта:

Я обнаружил, что большинство компаний делают очень мало в этом направлении, и эти усилия к тому же разобщены. У нас есть корпоративная библиотека, но мне не хватает ценных бесед с экспертом, понимающим данный бизнес и знающим, как направить меня по нужному пути.

Мы не рискнем привести здесь примерную оценку точного бюджета на деятельность по сбору данных, но, скорее всего, вам нужно тратить больше, чем сейчас. В McKinsey консультанты пользуются внутренними исследованиями, отраслевыми отчетами, отчетами аналитиков, данными переписей населения и т.д. Определите ключевые источники той информации, которая наиболее важна именно для вашей организации, и потратьте столько, сколько необходимо для постоянного доступа к ней, – естественно, в рамках вашего бюджета.

Сбор стратегически важных данных может значительно улучшить вашу эффективность и действенность. Возможно, в этом вас окончательно убедит гипотетический пример, взятый вне сферы бизнеса.

Джерри и Мэрилин хотят купить новую машину. Джерри видит по телевизору рекламу нового внедорожника Honda. Ему нравится дизайн, и по опыту он знает, что Honda производит качественные автомобили. На следующий день Джерри едет к дилеру, видит цвет, который понравится Мэрилин, и заказывает эту машину. Ее доставят через две недели.

Мэрилин кажется, что Джерри слишком торопится с покупкой, полагаясь только на интуицию. Она предпочитает ориентироваться на факты; поэтому она обдумывает ситуацию и решает провести некоторые исследования. В предыдущие выходные ее сын настроил на компьютере скоростной выход в Интернет; пользуясь случаем, она принимается собирать технические характеристики разных моделей и отзывы потребителей.

Сравнив ключевые критерии (место для внуков, безопасность и экономичность) и сделав кое-какие выводы для себя, Мэрилин решает не давить на мужа, а «перестроиться в другой ряд». Зная, что Джерри подумывает о покупке новых рыболовных принадлежностей для ежегодной семейной поездки на озеро, она собирает информацию о различных спиннингах и распечатывает несколько впечатляющих кратких сравнительных отчетов о продукции четырех разных производителей, включая данные о ценах. Это производит на Джерри впечатление, и они вместе делают нужную покупку в Интернете. Через пару дней он спрашивает, не думала ли Мэрилин о том, чтобы найти такие же сравнения по автомобилю, который они планируют купить.

Пытаясь внушить уважение к фактам в своей организации, попробуйте действовать как Мэрилин: на базе исследований сделайте глубокие выводы, которые раньше были невозможны (именно такова цель эффективного сбора данных). Выделите время на то, чтобы узнать, что действительно важно для главных целей вашей компании – например, прибыльности и роста продаж. А потом соберите нужные факты и поделитесь выводами.

Не пытайтесь в одиночку переломить культуру вашей организации. В McKinsey выделялись значительные ресурсы на то, чтобы наработать опыт и знания в области исследований. Вложите по нашему примеру средства в привлечение специалистов по исследованиям и дайте им все полномочия по приобретению нужных периодических изданий и отчетов, которые помогут потом сотрудникам принимать решения. Но контролируйте расходы: отслеживайте использование материалов и оценивайте их пользу. Конечно, эта стратегия будет варьироваться в зависимости от специфики организации: у крупной международной корпорации будет и необходимость, и возможность выстроить более сложную структуру информационной поддержки, чем у стартапа из пяти человек. Помните, что необходимо не только финансирование собственно проекта, но и правильные элементы культуры организации, в том числе стимулирование активного использования данных. Мы подробнее рассмотрим этот вопрос в той части главы, где речь пойдет об управлении знаниями.

– Проведите проверку вашей собственной ориентированности на данные: просмотрите материалы со своей последней большой презентации. Составьте список ключевых аргументов и запишите под каждым пунктом подкрепляющие его данные. Сколько их? Нет ли в списке голословных заявлений? Если есть, то это тревожный сигнал. В зависимости от характера презентации у вас должно быть как минимум три убедительных факта по каждому аргументу (кроме тех случаев, когда факт убедителен настолько, что способен заменить несколько).