Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Системная поддержка людей, действующих "на сцене", также производит впечатление. Например, в кустах парка уп­рятаны сотни телефонов, связанных горячими линиями с цен­тральной службой вопросов и ответов, а объем работ по уборке и очистке территории, аттракционов и помещений парка при­водит в восхищение даже видавших виды наблюдателей. В этом, а также во многих других отношениях стремление к совершенству является отличительной чертой практически каждого аспекта подхода Walt Disney к своим клиентам.

Успешные компании мира, даже если они и не проявляют такого фанатизма в деле обслуживания клиентов, как Frito-Lay, IBM и Walt Disney, выделяются своим стремлением поста­вить обслуживание клиентов на одно из первых мест в своей деятельности. По сути, один из наших важнейших выводов относительно успешных компаний заключается в том, что, чем бы эти компании ни занимались — прокатом металлов, высоки­ми технологиями или выпечкой гамбургеров, — все они определя­ют себя как сервисные компании .

Исполнительный вице-президент компании AT&T Арчи Макгилл в прошлом был одним из руководителей IBM . В сво­их выводах он идет еще дальше и проводит тонкое различие между стандартами обслуживания в широком смысле этого понятия и тем, что он называет "ориентацией на клиента" (истинная ориентация в обслуживании). Последнее, по его мнению, означает "признание того факта, что каждый человек понимает и воспринимает обслуживание по-своему". "Чрезмерное внимание, уделяемое проблеме измерения каче­ства обслуживания (например, подсчет баллов по тем или иным показателям), может лишь отвлекать компанию от ори­ентации на клиента", — добавляет он. Компания оказывается не в состоянии разглядеть отдельного клиента. Допустим, у вас есть какой-то 95%-ный стандарт. Арчи Макгилл спраши­вает: "А что же с оставшимися 5%? Несмотря на то, что 100%-ный показатель может быть теоретически недостижимым, компания должна действовать так, словно любой "прокол" для нее абсолютно недопустим ".

Еще одним замечательным примером может служить ком­пания Boeing. Конечно же, эта компания выпускает самолеты, но одной из лучших компаний мира она стала благодаря своей неизменной ориентации на обслуживание клиентов. Вот что говорит по этому поводу аналитик компании Boeing в журнале Wall Street Journal.

Практически каждая авиакомпания, в парке которой есть само­леты компании Boeing, может рассказать вам историю, характеризующую отношение этой компании к обслуживанию клиен­тов. Когда крошечной авиакомпании Alaska Airlines понадоби­лось оборудование, которое позволило бы приземляться самоле­там на грязную взлетно-посадочную полосу, Boeing оказалась тут как тут. Когда у авиакомпании Air Canada возникли проблемы с засорением некоторых воздушных клапанов льдом, Boeing отправила своих инженеров в Ванкувер, где они работали над ре­шением этой проблемы практически круглосуточно, стараясь в то же время как можно меньше нарушать график полетов авиакомпании Air Canada. Повышенное внимание Boeing к сво­им клиентам окупилось сторицей. В декабре 1978 года самолет DC9 авиакомпании Alitalia потерпел крушение над Средизем­ным морем. Этой крупнейшей итальянской авиакомпании срочно понадобился самолет на замену DC9. Умберто Нордио, президент Alitalia , позвонил председателю совета директором Boeing Т. А. Уилсону и спросил, не может ли его компания быст­ро продать Alitalia самолет типа Boeing-727? В то время авиаком­паниям, которые желали приобрести такой самолет, в среднем приходилось ждать два года, но Boeing внесла необходимые кор­рективы в график поставки новых самолетов и уже буквально через месяц Alitalia получила нужный ей самолет. Г-н Умберто Нордио вернул долг шестью месяцами позже, когда Alitalia от­менила запланированную ранее покупку нескольких самолетов DC10 компании McDonald Douglass и заказала у Boeing девять 747-х "Джамбо" стоимостью около 575 миллионов долларов {11}.

Высказывая соображения по поводу удивительного превра­щения Boeing из компании, работающей для военной промыш­ленности, в преимущественно коммерческую компанию, руко­водители Boeing говорят о своей компании в книге "Vision":

"Мы пытались сформировать команду специалистов, ориенти­рованную на клиентов. Мы пришли к пониманию того, что, ес­ли мы хотим добиться заметного успеха в коммерческом бизне­се, нам следует ориентироваться в первую очередь на наших клиентов. Мы не можем позволить, чтобы какая-либо авиаком­пания сказала (как нередко бывает), что "вы интересуетесь на­шими проблемами лишь тогда, когда пытаетесь продать нам но­вый самолет". Чтобы по-настоящему уяснить проблемы клиен­тов, нам понадобилось немало времени. Сейчас такой подход доминирует во всей нашей организации" {12}.