Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Чарльз Эймис, рассказывая об опыте своей работы в компа­нии Reliance Electric , говорит о любви некоторых руководителей к сложным системам, указывая, что за этой любовью нередко скрывается неспособность разобраться с основными, базовыми элементами: "Каких только систем планирования у нас не бы­ло — начиная с систем долгосрочного, стратегического плани­рования и заканчивая системами краткосрочного планирова­ния. Однако мы не могли предвидеть, что мы будем продавать уже в следующем месяце . Я решил отказаться от использования системы пятилетнего планирования и перейти к системе плани­рования на один год вперед, а затем и к системе поквартального планирования. В конце концов, мы остановились на системе тридцатидневного планирования, на основе которой работали в течение примерно одного года. Лишь после этого мы научи­лись правильно планировать свою деятельность. Со временем мы вернулись к системе долгосрочного планирования, которая, впрочем, не имела ничего общего с грандиозной системой, ис­пользовавшейся нами в самом начале".

В отличие от первоначального опыта Чарльза Эймиса, Emerson Electric, Dana, Texas Instruments и другие компании добиваются оперативного реагирования, сосредоточиваясь на одном – двух четко отслеживаемых показателях . Например, в статье New York Times , посвященной деятельности Emerson Electric, гово­рится: "Каждый месяц деятельность руководителей подразде­лений и их непосредственных подчиненных изучается в штаб-квартире компании (вице-президентом соответствующей группы) чуть ли не под микроскопом. Главное внимание уде­ляется не столько будущему, сколько текущему положению. Рассматриваются три важнейших показателя деятельности ру­ководителей подразделений: состояние запасов, прибыль и объе­мы сбыта. Руководителям подразделений говорят, что их основ­ная задача — приносить своей компании прибыль каждый месяц, каждый квартал и в конечном счете — каждый год" {35}. Анало­гично, в статье Management Today , посвященной деятельности компании Dana , говорится: "Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требований в отношении письменных от­четов, он все же требует предоставлять определенный минимум информации. При этом самым важным показателем является ве­личина прибыли. В прежние времена сопоставление фактических и бюджетных показателей (в табличном виде) необходимо было предоставлять к 20-му числу следующего месяца. В ныне дейст­вующей системе подразделения передают (по телефону или теле­ксу) в головной офис свои итоговые суммы по накладным и при­близительную величину полученной прибыли по состоянию на конец каждого рабочего дня" {36}.

Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно рабо­тать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: "Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей" и "Этап "набирания очков" мы прошли еще в начале семидесятых годов". Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы при­вить своим подчиненным то, что он сам называет "языком сис­темы краткосрочных целей, стратегии и тактики". Однако сущность данной системы заключается в поощрении нефор­мальных коммуникаций и персональной ответственности — и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments , как столь простое, на первый взгляд, прави­ло о наличии более чем двух целей. Большинство встречав­шихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчи­танных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: "Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center — продуктово-клиентский центр — эквивалент подразделения в Texas Instruments ) ставится лишь одна цель, которой он дол­жен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и дос­таточно продолжительного) периода времени человек выпол­нит поставленную перед ним задачу — только одну и вполне конкретную".

Другие выдающиеся компании установили у себя анало­гичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу предсе­датель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter & Gamble ): "Три–пять целей за год — максимум" {37}. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard : "Критическим мо­ментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти це­лей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую фи­нансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет". Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения не­обходимых действий — и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Крат­косрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой дейст­вия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, кото­рые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: "К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности" или "К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в запад­ном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие ви­зиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y".