Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Такие товары, как чипсы компании Frito и стиральные ма­шины фирмы Maytag , должны стать предметами массового по­требления, Уровень обслуживания, составляющий 99,5%, ни о чем не говорит, пока вы не посмотрите на прибыль и не уз­наете, какую долю рынка занимают товары компании. Про­блема Соединенных Штатов в том, что увлечение американцев формальными методами управления заслоняет от них его со­держательную сторону. Американцы предубеждены в пользу количественных и аналитических методов. Да, действительно, можно рассчитать производственные затраты. Но одни только формальные методы не дают никакого представления о цен­ности трудового энтузиазма, которым горят сотрудники ком­паний, выпускающих качественные товары,— например, компании Maytag или Caterpillar, или готовность коммивояже­ра, продающего чипсы Frito-Lay , проехать лишнюю пару миль ради одного-единственного клиента.

Хуже того, использование формальных методов влечет за собой чрезмерное увлечение рациональностью и неприятие источников новаторства как таковых: иррациональных "чемпионов продукции" в компании 3M , увеличения и дубликации ассортимента в компании Digital Equipment Corporation, напряженного внутреннего соревнования среди брэнд-менеджеров компании P&G . Альфред Слоун успешно ввел со­вмещение операций в компании General Motors в 1920-х; экс­тенсивное и целенаправленное совмещение почти столько же времени применялось компанией IBM для стимуляции внут­рикорпоративного соревнования. Однако рационально мыс­лящие руководители редко признают эти источники новатор­ства, даже в наше время. Они не любят совмещения, они лю­бят, чтобы все было разложено по полочкам. Они не любят ошибок, они любят тщательно разработанные планы. Они не любят оставаться в неведении о том, чем занимаются другие работники, они любят контролировать каждый их шаг. Они раздувают штаты. Между тем такие компании, как Wang Labs и 3M , успевают разработать и вывести на рынок десяток новых видов продукции, на месяцы опережая рационалистов.

Поэтому у нас есть некоторые возражения против традицион­ных теорий управления. Опыт того, как работают люди, индивиду­ально и в коллективах, заставляет нас пересмотреть некоторые важ­ные экономические доктрины, имеющие отношение к размерам (эффект от повышения масштаба), точности (ограничений анали­за) и возможности достижения выдающихся результатов (особенно что касается качества) с помощью самых обычных работников.

Результаты изучения передовых компаний вселяют опти­мизм. Передаем хорошие новости из Америки: эффективный менеджмент можно найти не только в Японии. И в Соединен­ных Штатах о работниках заботятся, дают им возможность про­явить себя, а также производят качественные товары. Экстен­сивное производство уступает место небольшим предприятиям, на которых работают энтузиасты своего дела. Громоздкие науч­но-исследовательские и опытно-конструкторские отделы заме­няются командами "чемпионов продукции". Акценты пере­мещаются с производственных затрат на качество продукции. Иерархия и серые фланелевые костюмы уступают место нефор­мальному общению, футболкам и гибкости. Вместо работы по приказу — вклад каждого работника в общее дело.

Даже работа руководителя становится более интересной. Вместо абстрактного теоретизирования в "башне из слоновой кости" руководитель занимается формированием ценностей и вместе с рабочими делает все возможное для улучшения про­дукции своей компании.

В следующих главах мы подробно рассмотрим те вопросы, которые здесь упоминались. Мы объясним, какой смысл вкладывается в слово "успех". Наша книга — это попытка в обоб­щенном виде представить то, чем занимаются передовые кор­порации и чего не хватает остальным компаниям, а также под­крепить практические наблюдения здравыми социальными и экономическими теориями. И наконец, книга представляет собранный нами фактический материал (аспект, который в литературе по менеджменту часто игнорируется) — конкрет­ные примеры деятельности изучаемых нами компаний.

Бельгийский художник-сюрреалист Рене Магритт написал не­сколько полотен, на которых изображены курительные труб­ки, и подписал их Ceci n'est pas ипе pipe ("Это не трубка"). Изо­бражение вещи — это не сама вещь Точно так же как органи­зационная схема компании — это не сама компании, а новая стратегия не есть панацея от корпоративных бед. Это всем нам хорошо известно. Тем не менее, когда появляются проблемы, мы начинаем разрабатывать новую стратегию и, как правило, затеваем реорганизацию. Реорганизация же обычно ограничи­вается схемой. Вероятность того, что произойдут фундамен­тальные изменения, ничтожно мала. Некоторое время будет царить хаос — причем хаос, может быть, даже полезный,— однако, в конце концов, устоявшаяся культура возьмет свое. Опять начнут функционировать старые, привычные модели.