Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Как замечает Скиннер, качество закрепления более важно, чем количество {15}.

 Во-первых, закрепление должно быть кон­кретизированным и включать как можно больший объем инфор­мации. Мы обнаружили, например, что успешные компании предпочитают управление по задачам (например, "К 17 июля ввести в строй такой-то завод"), а не управление на основе финансо­вых показателей.

 Во-вторых, закрепление должно быть своевременным . Томас Уотсон-старший, говорят, когда ходил по заводским цехам, имел обыкновение тут же, на месте, выписывать чек, если хотел поощ­рить какое-то достижение Другие примеры немедленного воз­награждения неоднократно упоминаются в наших работах. Ком­пании Foxboro, чтобы выжить на начальном этапе своего сущест­вования, отчаянно был нужен технический прорыв {16}. Однажды поздно вечером в кабинет президента вбежал один из научных со­трудников. В руках он держал действующую модель новой про­дукции. Очарованный элегантностью технического решения, президент решил сразу же наградить изобретателя. Он нагнулся, пошарил в ящиках письменного стола, что-то оттуда вынул и ска­зал сотруднику: "Держи!" В руке президента был… банан, единст­венное вознаграждение, которое он смог отыскать. С того време­ни в компании Foxboro маленький золотой значок в форме банана стал высшей наградой за научные открытия. А в компании HP мы услышали историю о том, что работники отдела маркетинга ано­нимно отправляют фунтовый пакет фисташек продавцу, которо­му удалось продать новую модель.

 В-третьих, система механизмов обратной связи должна учи­тывать достижимость . Крупные прорывы, за которые награжда­ют "золотым бананом", — явление нечастое, поэтому система должна вознаграждать даже небольшие достижения. В передовых компаниях успехи работников делают достоянием гласности.

 В-четвертых, обратная связь принимает форму неосязаемо­го , однако приковывающего огромное внимание со стороны руководителей высшего звена. Если задуматься о том, сколько проблем приходится решать высшему руководству компании, то приходишь к выводу, что такая форма закрепления, воз­можно, наиболее эффективна.

 Наконец, Скиннер утверждает, что регулярное закрепление теряет силу, потому что становится предсказуемым. Поэтому непредсказуемое, нерегулярное закрепление действует эффектив­нее — правило, которое руководителю опять-таки легче всего выполнять, лично обходя цеха и отделы. Более того, небольшое поощрение часто действует гораздо эффективнее, чем крупное вознаграждение. Большие премии часто становятся инструмен­том политики; множество рабочих, которые не получают их, но считают себя достойными, проявляют недовольство. Не забы­вайте — нам всем нравится считать себя победителями. Прихо­дилось ли вам когда-нибудь встречать сотрудника, который бы не считал, что в выпуске нового товара на рынок нет его личной заслуги? Небольшое символическое вознаграждение восприни­мается только положительно, в то время как крупное вознагра­ждение может стать центром конфликта.

У теории закрепления Скиннера есть множество ответвле­ний. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне "теорию социального сравнения" американ­ского психолога Леона Фестингера {17}. В 1951 году Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руково­дствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направ­ление исследования восходит к 1897 году, когда Норман Триплетт входе проведения контролируемого эксперимента обна­ружил, что велосипедисты "скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время"). Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в сис­темах управления таких компаний, как TI , Intel и Dana ); обна­родование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемой внутренней конкуренцией (например, среди бренд-менеджеров компании P&G ). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 году, когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабо­чим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 году, будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое ра­ботало с 1929 года. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожале­нию, этот случай — далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?