Соотнесенные выводы включают следующие положения.
1. Мы не обращаем внимания на минувшие события. Исторические анекдоты не интересует нас так, как современные сюжеты (или, возможно, сенсационные новости). Наше мышление оперирует теми данными, которые "лежат на поверхности", легче извлекаются из памяти (Канеман и Тверски называют это "доступностью эвристики"), даже если эти данные статистически не обоснованы. Если в течение недели мы встречаем в токийском отеле троих своих друзей, то прежде всего склонны подумать о странности такого совпадения, а не анализировать вероятность посещения нашими друзьями тех мест, в которых обычно сами бываем.
2. Если два события связаны временными связями, пусть даже весьма слабыми, мы склонны приписывать им причинно-следственные отношения. Например, в ходе одного эксперимента участникам дали психологические портреты нескольких человек и их фотографии. Позже выяснилось, что участники сильно преувеличили взаимосвязь между характеристиками человека и внешностью. Например, характерным (и ошибочным) был вывод о том, что у подозрительных людей должны быть какие-то особенные глаза.
3. Мы безнадежны, что касается объема выборки. Малые объемы выборки, как оказалось, оказывают почти такое же влияние, как и большие, иногда даже большее. Представьте, например, что в ходе эксперимента участник вынимает из ящика два шарика, и оба они красные. Другой участник достает из ящика тридцать шариков, восемнадцать из которых красные, а остальные — белые. Для большинства участников убедительнее выглядит первый случай, хотя сточки зрения статистики дело обстоит как раз наоборот.
Эти закономерности подтверждаются множеством экспериментальных данных, тысячами экспериментов, которые доказывают, что мышление человека интуитивно. Люди оперируют простыми правилами принятия решений — проще говоря, они ориентируются в этом сложном мире, прислушиваясь к "внутреннему голосу". Нам нужно разобраться в хаотическом потоке информации, и здесь на помощь приходит эвристика - ассоциации, аналогии, метафоры и другие модели, которые когда-то успешно использовались.
В этом есть и преимущества и недостатки, но преимуществ все-таки больше, как нам кажется. Основной недостаток, как показывают эксперименты, заключается в том, что наш общий "внутренний голос" оказывается бессильным в том загадочном измерении, где правят вероятность и статистика. Чтобы преуспеть в этой области, нужно развивать логическое мышление. Преимущество же в том, что интуитивный прорыв, по всей видимости, это единственный способ разрешения проблем в нашем сложном мире. Поэтому компьютер и не может сравниться с человеком.
Все гениальное просто. Одно из ключевых преимуществ успешных компаний состоит в том, что они осознали, насколько важно не терять простоту, даже если обстоятельства настоятельно требуют усложнения. На это имеется веская причина, и мы обратимся за разъяснениями к Нобелевскому лауреату Герберту Саймону. В последние годы Саймон много работал над проблемой искусственного интеллекта, пытаясь научить компьютеры "мышлению", близкому к человеческому, которое бы заменило малоэффективные, утомительные поиски решения проблем.
Одно из важнейших открытий, к которым пришел Саймон и его коллеги, заключается в том, что люди плохо обрабатывают мощные потоки новых данных и информации. Ученые обнаружили, что кратковременная память может сохранять самое большее шесть или семь единиц информации.
И снова мы сталкиваемся с парадоксом, потому что мир больших компаний очень сложен. Его сложность иллюстрирует тот факт, что если количество сотрудников растет в арифметической прогрессии, то число возможных видов взаимодействия между ними увеличивается в геометрической прогрессии. Если, например, в компании 10 сотрудников, они могут свободно поддерживать контакт друг с другом с помощью, скажем, 45 видов взаимодействия. Если же в компании тысячи сотрудников, число возможных способов их личного взаимодействия повышается примерно до 500 тысяч, а при штате 10 тысяч работников — до 50 миллионов. Создается такое впечатление, что нужны соответствующие сложные системы, чтобы справиться с возросшими потребностями коммуникации.
Недавно мы прочли целую кипу деловых предложений, каждое из которых занимало не меньше пятидесяти страниц. Позже мы смотрели личные программы руководящих работников одной компании с пятисотмиллионным бюджетом, производящей товары широкого потребления. Немногие программы содержали менее пятнадцати годовых целей, нередко их количество доходило и до тридцати. Это не очень много, скажете вы, пока не осознаете, что высшее руководство компании пытается контролировать деятельность пятисот руководящих работников, т. е. учитывать все годовые задания, число которых в общей сложности доходит до пятнадцати тысяч! Какой будет адекватная реакция высшего руководства компании на усложнение? Что они сделают, если на них обрушится шквал отчетов их подчиненных, которые они обязаны рассматривать? Как они поступят в том случае, если годовые задания составляют только ничтожную долю той информации, которую они обязаны переработать? Они расширят штат, чтобы облегчить себе жизнь за счет новых сотрудников.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу