Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

15. "Дэвид Фостер, предшественник Кита Крейна…": Gail Bronson, "Colgate Works Hard to Became the Firm It Was a Decade Ago", Wall Street Journal, November 23, 1981, pp. 1, 8.

16. "Можно сказать, что турбины…": Sandra Salmans, "Demoting Britain's G.E.", New York Times , July 6, 1980, p. F7.

17. "Журнал Forbes отмечал…": Thomas Jaffe, "Is This It?" Forbes, February 2, 1981, p. 48.

18. "продажа Litton своих бывших приобретений…": Nick Galluccio, "The Housecleaning Is Over", Forbes , November 24, 1980, p. 74.

1. "Замечательным примером использовании простой формы…": Nancy Kaible, "Johnson & Johnson", неопубликованная рукопись (San Fran­cisco, Calif.: McKinsey & Co, November 1981).

2. "Персонал главного офиса…": Ross A. Webber, "Staying Organized", Wharton Magazine, spring 1979, p. 22.

3. "Мы периодически изучали…": "The 88 Ventures of Johnson & John­son", Forbes, June 1, 1972, p. 24.

4. "Главное для нас в том, чтобы ходить по магазинам и прислушиваться…": Lynda Schuster, "Wal-Mart Chiefs Enthusiastic Approach Infects Employees, Keeps Retailer Growing", Wall Street Journal , April 20, p. 21.

5. "Ford в течение последних 24 месяцев…": "A New Target: Reducing Staff and Levels", Business Week , December 21, 1981, p. 69.

В магазине Frito в городе Миссула, штат Монтана, или Safeway в Окленде, Калифорния, вероятность ежедневной доставки чипсов представителями компании составляет 99,5%.

Вряд ли нас можно считать изобретателями модели со множеством перемен­ных. Моделью Герольда Ливитта (задача, структура, люди, информация и кон­троль), например, пользовалось несколько поколений руководителей {9}. Нам повезло в том, что мы удачно выбрали время. Руководители, занятые, видимо, нераз­решимыми проблемами, того лет промучившись с перестройками структуры и стратегии, к восьмидесятым годам были подготовлены к принятию новой точки зрения. Более того, использование бренда McKinsey - компании, которая знаменита своим сугубо реалистическим подходом к решению проблем управле­ния - в большой степени способствовало авторитетности новой модели.

В первоначальном списке было семьдесят пять компаний. Тринадцать из них были европейскими. Мы исключили их, потому что они не могут считаться типичными представителями американского бизнеса.

Под секторами экономики следует понимать шесть упомянутых выше катего­рий, например, компании по производству товаров широкого потребления. Осно­ванием для сравнения в каждом секторе экономики служит произвольная и статистически обоснованная выборка из полного (500 компаний) списка, опуб­ликованного журналом Fortune .

Этот список из сорока трех компаний включает тридцать шесть вышеупомя­нутых корпораций плюс семь частных (например, Mars ) или дочерних компаний (например, Frito-Lay ), которые, согласно нашим расчетам, соответствуют установочным финансовым требованиям, однако верификация которых затруд­нена из-за отсутствия открытой информации.

Первая волна критики ударила по ослабленному автомобилестроению, однако к середине 1981 года стало ясно, что в опасности не только традиционные отрасли промышленности. Японский микрочип 64К RAM захватил 70% рынка высоких технологий. Большинство обозревателей признало (если и не публично, то в кулуарах), что единственной причиной этого было качество, а не концентрация инвестиций

Обратное, конечно же, также справедливо. Когда мы работали для нашего первого клиента в Японии, решая проблему, которая не имела ничего общего с организацией, мы стали свидетелями масштабной реорганизации, которая протекала параллельно нашему исследованию. Нас поразила радикальность перемен и скорость, с которой они осуществлялись. В течение недели почти все 500 руководителей высшего звена стали заниматься другой работой, многие из них были переведены из Токио в Осаку или наоборот, пыль улеглась, и компания вошла в нормальный ритм работы. Мы решили, что японцы смогли провести такую беспощадную реорганизацию потому, что это не нарушало их безопасности; это не была безопасность должностного положения, потому что многие были понижены в должности или переведены в дочерние компании, эта безопасность коренилась в прочном культурном основании и общем смысле.

Другой потенциально опасный аспект сильной культуры заключается в неумении не­которых людей, которые провели в ней большую часть своей жизни, приспособиться к внешнему миру в там случае, если они уйдут из организации (а все-таки некоторые уходят). По нашим наблюдениям, хотя это пока и не подтверждается объективными данными, в другой культуре люди могут не подтвердить свои прежние достижения. Это напоминает перевод игрока из одной спортивной команды в другую. Люди зачастую абсолютно не осознают наличие мощной системы поддержки, которая помогала им в передовых компаниях, и без этой поддержки в начале, по крайней мере, они будут дезориентированы и почувствуют замешательство.