Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении

— Чисто сработано, — сияет Дон. — Наша схема работает. Вы сделали отличную работу.

— Да, схема отличная, — соглашается Боб. — Не надо было голову ломать.

«Что-то тут не то, — думаю я. — Что-то тут очень не то, иначе бы Боб без колебаний объявил об этом своим людям. Он боится, что я не одобрю их решение. Почему? Выглядит оно безупречно. Я мог бы его спросить, но будет лучше, если догадаюсь сам. Думай».

Я поднимаюсь и наливаю себе еще кофе. Это обычный прием, который я использую, когда нужно выиграть время. На этот раз не помогает. Ни намека. Прежде чем сдаться и попросить Боба показать подводные камни, я поворачиваюсь с вопросом к Сьюзан:

— Насколько, думаешь, это увеличит продажи?

— В отдаленной перспективе — на много. Процентов на тридцать. Может быть, больше.

— А в ближайшей перспективе?

— Трудно сказать, — мнется она.

— Приблизительно? — настаиваю я.

— Вероятнее всего, продажи упадут. Но не существенно.

— Упадут? — не может поверить своим ушам Дон. — Почему? Все понятно. Вот она, проблема.

— Потому что это предложение поощряет магазины к тому, чтобы уменьшить объем хранимого товарного запаса, — объясняю я. — Сьюзан, какой запас у магазинов сейчас и сколько им нужно для обеспечения нормальной выкладки товара и разумного объема запаса на всякий случай? Только не преувеличивай, не забывай, что в соответствии с вашим предложением мы пополняем их склад ежедневно.

— Это не означает, что они тут же поймут, что мы на самом деле в состоянии это делать. Думаю, не очень ошибусь, если скажу, что они смогут уменьшить запас наполовину, может, даже больше.

— То есть, — быстро перевожу я, — запуск этого предложения будет означать для нас практически потерю двухмесячных продаж?

— Это несколько компенсируется заказами для покрытия нехватки товара, пользующегося спросом, и новыми клиентами, которых мы надеемся привлечь этим предложением, — магазинами, с которыми мы пока не работаем. Так что я думаю, что потери будут где-то в объеме месячных продаж. Но этого удара не избежать.

— Мы можем это себе позволить? — невинно спрашивает Боб. Как будто эта проблема не тревожила его самого.

— Не знаю, — неуверенно говорю я. — Мы уже получили один удар в этом году из-за сокращения запаса готовой продукции. Довольно основательный удар — почти на десять миллионов долларов. А сумма, о которой мы говорим сейчас, — будет больше. Почти два месяца потерянных продаж приведут к таким убыткам в этом году, что я даже не знаю, что скажет совет директоров.

— Но это гарантирует, что на следующий год и через год мы дадим рекордные прибыли, — пытается спорить Боб. — Труман и Даути поймут. Они же умные бизнесмены.

— Да, умные, — отвечаю я.

Достаточно умные, чтобы понять, что, если мы запустим это решение, в этом году фирму Боба продать будет невозможно. Удастся ли мне их убедить? Может быть.

— У меня предложение, — говорю я. — Сходите пообедайте. А я пойду пройдусь. Мне нужно подумать.

Офис Боба расположен в красивом парке. Погода стоит отличная. Развесистые деревья создают пасторальную атмосферу. Но я ничего не замечаю. Я быстро иду по узким тропинкам, кипя от злости.

Опять этот временной прессинг, сводящий все на нет. «Время — деньги, — я почти слышу Брендона. — Ты можешь гарантировать, что мы заработаем больше, чем съест инфляция? У UniCo слишком низкий кредитный рейтинг. Мы не можем продолжать нести убытки». Да, я все знаю. Но отказаться от такой явной возможности просто глупо.

Может, мне удастся уговорить Брендона и Джима отложить продажу? Я могу гарантировать, что мы заработаем больше, чем съест инфляция. В каких цифрах выразится окупаемость инвестированного капитала, если мы внедрим это решение? В данном случае вложенным капиталом будет отказ от двухмесячных продаж.

По сути дела, мы ни от чего не отказываемся. Если мы поймем, что до тех пор пока не продан магазин, не проданы и мы, то весь этот безумный нажим на магазины предстанет в совершенно другом свете. Вынуждая магазины держать большой запас, мы отдаляем себя от рынка. Какой запас они держат сейчас? Четырехмесячный? В отрасли, регулярно выпускающей новые продукты, быть отдаленным от рынка на четыре месяца — просто смертельно.

Ладно, сейчас не об этом. Сейчас мне надо подумать, как это скажется на наших финансовых отчетах в статье «продажи», отражающей наши отгрузки магазинам. Наши потери — два месяца продаж. А выигрыш? Сьюзан сказала, что мы сможем увеличить продажи на тридцать процентов, а может быть, и больше. Я думаю, ее оценка реалистична. Сьюзан вообще довольно консервативна, да и за результат спросят с нее. К тому же она занимается этим всю жизнь и знает ситуацию на рынке как свои пять пальцев.