Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении

Я не знал, что сказать в ответ на эту атаку. Мне казалось, что они поняли нашу систему распределения. Я думал, проблема была в том, что они так же хорошо поняли и то, почему я не говорил им об этом до последнего момента.

Приниматься за объяснение всей системы с самого начала? Ни к чему. Их замечания во время встреч четко указывали на то, что они досконально его поняли. Что же тогда происходит?

— Да, — осторожно сказал я, — наш подход к распределению противоречит принятой практике. Но это просто здравый смысл.

— Вот именно это нас и тревожит, — вмешался в наш диалог Даути.

Тут я совсем перестал что-нибудь понимать.

— Как ты это сделал? — спросил Брендон Труман. — Что позволило тебе так грубо пренебречь традиционным подходом, изменить то, что делалось всегда, и изменить до такой степени, что ты смог выстроить такое простое, но действенное решение?

Так им все-таки понравилось наше решение!

— Это не я его разработал, — вернул я лавры тому, кто их заслужил, — это Боб Донован и его люди.

— А решение для типографии? То, что позволило вам конкурировать с более быстрыми машинами и запрашивать более высокие цены за большие тиражи? Это решение тоже не твое, а Пита и его команды?

— Да, это разработали они, — твердо говорю я. Брендон не оставляет меня в покое.

— А переворот в работе подразделения давления пара, вытащивший фирму всего за год из бездонных убытков и приведший ее пусть к небольшой, но прибыли, — это, я полагаю, тоже было сделано не тобой, а Стейси и ее людьми?

— Да, это так.

— А кому ты собираешься отдать заслуги за феноменальные достижения в твоем предыдущем подразделении?

Если бы не его тон, я бы даже почувствовал себя польщенным. Однако они явно были настроены против.

— Что вы хотите? — наконец спросил я.

— А тебе не понятно? — не менее агрессивно поинтересовался Джим Даути. — Складывается впечатление, что ты и твои люди имеете какой-то метод, какую-то систему, позволяющие вам пренебрегать общепринятой практикой.

— «Мыслительные процессы». Они позволяют найти и реализовать здравый смысл, — я поймал себя на том, что повторял слова Ионы.

— А вот в это нам трудно поверить.

— Ну, тогда есть только одна альтернатива, — рассмеялся я. — Я гений менеджмента. Но в это поверить еще труднее.

Это было смешно, просто смешно. Но им смешно не было.

— Нам трудно поверить, что у тебя есть на самом деле система. Но мы и не можем себе позволить от этого просто так отмахнуться, — без улыбки сказал Джим.

А Брендон добавил:

— Если честно, я не верил, что ты сможешь разгрести ту гору проблем, что мы свалили на тебя два дня тому назад. Тогда я не отнесся всерьез к твоему утверждению о том, что ты сможешь найти только одну ключевую проблему, являющуюся причиной всех негативных явлений, которые мы записали в наш список. Но теперь я не уверен. Может быть, у тебя есть система, такая же нестандартная, как все твои решения?

Итак, меньше чем через час я должен быть у Трумана в номере и показать им, как нужно находить ключевую проблему. Для этого я должен построить «дерево существующей действительности». У меня нет выбора.

Я быстро одеваюсь. Когда я в последний раз строил «дерево существующей действительности»? Я много раз использовал другие «мыслительные процессы», помог Бобу разработать новую систему распределения. Но самостоятельно в последний раз я строил «дерево существующей действительности» больше чем два года тому назад. Я даже не уверен, помню ли я точно инструкции Ионы, как его строить. Рот надо уметь держать закрытым. Как только я исхитряюсь загонять сам себя в угол?

Я вытаскиваю салфетку с каракулями Брендона. С его почерком ему бы врачом работать. С трудом разбираю, что он написал. Пока я переписываю, начинают вырисовываться некоторые связи. Может, мне и удастся что-нибудь с этим сделать.

Нежелательные явления

1. Сегодня конкуренция гораздо жестче, чем когда-либо.

2. Растущее давление рынка, вынуждающее к снижению цен.

3. Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли.

4. Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.

5. Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов.

6. Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе.

7. Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж.