Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении

Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?

— Давай по порядку. Не спеши, — говорю я ему. — И будь готов к самому критическому разбору.

— Именно за этим я и пришел, — широко улыбается он. — Все встало на свои места после звонка Дона.

— Моего звонка? — непонимающе переспрашивает Дон. — Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.

— Была-была, одна, но очень хорошая, — настаивает Пит.

— Спасибо, конечно, — Дон окончательно сбит с толку. — Очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но извини, Пит, я только спросил, как получается, что, проигрывая типографиям с более производительными машинами в получении заказов на большие тиражи, вы обходите их на малых.

— Вот именно! — Пита явно развлекает недоумение Дона. — Твой звонок отвлек нас от наших слабых сторон и заставил сосредоточиться на собственных преимуществах.

— Понимаю, — говорит Дон, но тут же поправляется: — Нет, не понимаю. Не понимаю, как то, что ваши машины быстро переналаживаются и переходят с тиража на тираж, может вам помочь в увеличении общего выпуска конфетных оберток.

— Дон, ты не так понял, — вмешиваюсь я. — Пит не сказал, что они постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где имеют преимущества. Поздравляю, Пит. Я знал, что, если вы преодолеете навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших тиражей, вы обнаружите массу интересных рынков, которым нужны именно малые тиражи. Ну давай, выкладывай, что это за рынки? — довольный, говорю я.

Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это я ничего не понял, а не Дон.

— Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам заполучить рынок больших тиражей, несмотря на то что производительность у ваших конкурентов выше?

— Все просто, — отвечает он. — Вообще-то не так просто. Давай начнем с «грозовой тучи» наших клиентов.

— Давай, начинай.

Пит идет к доске и начинает выстраивать «тучу».

— Задача их снабженцев — выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем полиграфическом производстве, где переналадка с одного тиража на другой занимает довольно много времени, единственная возможность получить максимальную прибыль при минимальной отпускной цене — получить заказ на большой тираж.

— Это ясно.

— С другой стороны, — продолжает Пит, — для того чтобы выполнить корпоративные директивы, снабженец должен стараться по возможности сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.

— Нет, этого нам объяснять не надо, — полностью соглашаюсь я.

— Выходит, — завершает Пит «тучу», — что для того, чтобы сократить товарно-материальные запасы, снабженец должен заказывать малые объемы и делать это как можно чаще.

— Конфликт ясен, — говорит Дон. — Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?

— Правильно, — соглашается Пит.

— Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить? — продолжает свои вопросы Дон.

— Возможно, — отвечает Пит. — Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, полиграфистам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно меняются. Любое изменение — и весь запас уже готовой печатной продукции тут же устаревает. Но самая сильная сторона — это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений в обертке, что, как правило, застает их снабженцев врасплох.

— У них что, так плохо обстоят дела с внутренним движением информации и они заранее не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? — интересуется Дон.

— Дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать на изменения намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую кампанию буквально в течение двух-трех месяцев.