Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

3. Сотрудник, действуя в рамках делегированного поручения, выступает от имени руководителя.

4. При делегировании нужно четко определить границы ответственности, что можно, а что уже нельзя.

5. Нужно разработать и сообщить своему подчиненному систему подотчетности. Человек должен понимать, как будет контролироваться исполнение взятых им на себя функций.

6. На начальном этапе делегирования иногда происходит ухудшение качества работы, как той, что сотрудник делал до этого, так и новой, делегированной. Это понято, любое изменение требует создания навыка, врабатываемости, сотруднику нужно приноровиться.

Прервемся немного в перечислении пунктов и зададим себе нормальный и естественный вопрос. А зачем нам делегирование вообще нужно? С какого, так сказать, перепугу мне нужно отдавать то, что принадлежит мне, то, что я так долго добивался сам, другому? Зачем делегировать?

Ну, во-первых, вы развиваете своих сотрудников. Это по-лидерски.

Во-вторых, вы укрепляете преданность своих людей собственным доверием. Ваши отношения с подчиненными улучшаются. У них усиливается мотивация и интерес к работе. Также растет чувство ответственности.

В-третьих, вы освобождаете свое время, для задач более высокого порядка, таким образом, развивая и себя, и свой бизнес.

В-четвертых, иногда процесс принятия решения также улучшается, потому что в основном решения быстрее и качественнее принимаются теми, кто сталкивается с проблемой непосредственно, а это как раз ваши подчиненные.

Достаточно ли аргументов в пользу делегирования. Если нет, то есть и пятый. Делегирование – это круто. Это говорю не только я, но и многие гуру менеджмента и лидерства. Так получается более убедительно? Нет? Тогда – вот вам шестой аргумент. Если вы будете делегировать, то будете зарабатывать больше денег. Годиться? Где доказательства? Доказательства в вашем умении и желании делегировать!

Продолжим перечисление основных пунктов делегирования.

7. Важным является правильный выбор сотрудника для делегируемой задачи. Не того выбрал – не то получил. (Ну, этот принцип универсальный – его можно применить фактически к любой стороне нашей жизни). Проверяй нынешнюю нагрузку сотрудников и их уровень компетенции.

8. Делегируйте, как задачи в полном объеме, которые могут быть достаточно длительными и даже очень интересными, так и простые вещи, от которых вам давно пора избавиться. Здесь должен быть некий баланс. Встречается точка зрения, что делегировать можно только задачи законченные, автономные и четко очерченные. Уверен, что это не так. Искусство делегирования состоит в том, что вы наделяете людей полномочиями и ответственностью из разных областей, из интересных и скучных, из полных и частичных, из четких и неопределенных, из сложных и простых. Тогда развиваетесь вы, освобождая себя от рутины, развивается подчиненный, выполняя сложные и интересные проекты, развивается бизнес.

9. Не делегируйте, или делегируйте с особой осторожностью стратегические вопросы, ключевые и доверительные задачи. Что-то всегда должно остаться у вас.

10. Не забудьте сообщить все инструкции.

11. Обязательно добейтесь согласия сотрудника на принятие им работы.

12. Обучайте подчиненного, чтобы и он, и вы получили удовлетворение от правильного исполнения порученного. Он – по причине, что справляется («о, радость, надо позвонить маме!»), вы – по причине, что дело делается хорошо («можно заняться стратегическими проблемами»),

13. Создайте систему обратной связи и коррекции поведения (естественно, подчиненного, с собой, я надеюсь, вы наконец-то совладали).

14. Помните о причинах, которые препятствуют делегированию:

a. Вы можете не уметь делегировать – тогда надо посоветоваться со старшими товарищами, почитать книга или посетить тренинг.

b. Вы можете бояться делегировать, потому что боитесь потерять власть. Вы правы в своих опасениях – это так. Авторитарные личности мало что делегируют. Знания – сила.

c. Вы можете не доверять способностям своих подчиненных. Тогда проверьте их – проведите эксперимент, только контролируемый. Бесконтрольные эксперименты, к сожалению, иногда кончаются Чернобылем.

d. Вы понимаете, что быстрее сделать самому. Да это так. В краткосрочной перспективе. Но когда сотрудник научиться, у вас появиться как раз больше того времени, которое вы так экономите сейчас.

e. Вы можете не делегировать, потому что у вас синдром золушки. Вам нравится много работать и выглядеть мучеником. На этот счет скажу так – надо сходить к психотерапевту. Или найти принца. Или выбрать другой руководящий вашей жизнью миф. Может быть, лучше синдром Зевса-громовержца – в вашем подчинении целый Олимп, и каждый занят своим делом.