Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

А компании в низкоприбыльных отраслях обнаружили, что хорошо платить людям, даже если никто их к тому не обязывает, — очень разумное решение. Costco и Wal-Mart’s Sam’s Club — розничные торговые предприятия типа «склад-магазин». В 2006 г. Уэйн Кассио из Колорадского университета в Денвере провел сравнение двух компаний165.

Сравнение Sam’s Club и Costco

Sam’s Club

Costco

Магазины

551

338

Работники

110 200

67 600

Средняя зарплата

10–12 долл./час*

17 долл./час

* Wal-Mart не раскрывает размер оплаты в Sam’s Club, но, по данным Кассио, цифры примерно те же.

Помимо повышенной зарплаты, Costco распределяла 92% премий между 82% работников, которые тогда имели медицинскую страховку. 91% работников были включены в пенсионную программу, средний размер инвестиций­ компании в нее составлял 1330 долларов на человека. Несмотря на столь затратную структуру, Costco, имевшая весьма состоятельную клиентскую базу и реализующая дорогостоящий товар, имела операционный доход в размере 21 805 долларов на сотрудника с почасовой оплатой, в отличие от 11 615 долларов дохода Sam’s Club: зарплата на 55% выше, а прибыль на 88% больше. Согласно объяснению Кассио, «в обмен на щедрую оплату и премии Costco получила самых лояльных и производительных сотрудников в ретейлинговой индустрии при… самом низком уровне служебных хищений… Стабильный, продуктивный персонал Costco с лихвой оправдывает свою высокую стоимость».

А сейчас я хочу поделиться кое-какими особо щепетильными подробностями того, как Google решила эту частную проблему, — не для того, чтобы порисоваться успехами компании, а просто потому, что в процессе мы наделали ошибок, решая, как именно подойти к вопросу о вознаграждении. Попутно мы пришли к пониманию таких явлений, как оплата и справедливость, правосудие и счастье. Мы кое-что узнали о том, как отмечать успехи, не взращивая в людях зависть. Мы воспользовались опытом других и убедились, что на самом деле то, в чем люди видят свое счастье, не всегда приносит им таковое. Я очень надеюсь, что нам удалось выучить кое-какие уроки, которые можно применять в любом рабочем окружении (как в Costco), чтобы обрести больше свободы, удовлетворенности и возможностей отметить людей за достигнутые успехи.

Не нужно платить по справедливости. Ваши лучшие люди лучше, чем вы думаете, и стоят больше, чем вы им платите

В тщетной попытке быть «справедливыми» большинство компаний изобретают системы вознаграждений, которые должны поощрять лучших, а также тех, кто готов вот-вот уйти. Вот первый и крайне важный принцип: повернитесь спиной к общепринятым практикам, пусть поначалу вам и будет некомфортно.

Так называемые проверенные компенсационные методы начинаются со сбора данных по рынку для каждой вакансии, а потом вычисляются граничные уровни, помогающие контролировать, насколько размер оплаты отдельного сотрудника может отклониться от среднерыночной суммы и размера оплаты других. Как правило, компании считают допустимым отклонения от рыночного уровня на 20% (в обе стороны), а для лучших из лучших — возможно, на 30% выше рынка. Жалованье среднего работника может в год расти на 2–3%, исключительного — на 5–10% в зависимости от компании. Но здесь результат искажается. Если вы — исключительный работник, то получаете ряд надбавок к окладу, затем рост вашего жалованья замедляется и в конечном счете останавливается, когда его размер начинает приближаться к верхнему концу допустимой шкалы.

Итак, представим, что вы отлично работаете и вносите большой вклад в процветание компании как лучший менеджер по продажам, блестящий бухгалтер или толковый инженер. В первый год вам повышают жалованье на 10%, а в следующий — уже только на 7%, затем, положим, на 5%… и вскоре ваше жалованье будет расти так же, как и у среднего работника, либо вы попадете в «красный круг» (по терминологии кадровиков) и вообще перестанете получать прибавку! Такие же ограничения применимы и к системе бонусов и пакетов акций, которая практикуется в большинстве организаций. Своевременное продвижение по службе, возможно, еще на какое-то время удержит вас в компании, но вскоре и на новой ступеньке карьерной лестницы вы упретесь в потолок.

Что-то тут недоработано! Большинство компаний именно так строит систему оплаты, чтобы контролировать расходы, и еще потому, что руководство полагает, будто есть предел росту рабочей эффективности на одной должности. Но это не так. В своей книге «Общество, в котором победитель получает все»[79] Роберт Франк и Филип Кук предсказали, что все больше видов вакансий будет характеризоваться растущим неравенством вознаграждения, так как лучшие работники, которые всегда на виду, будут переходить в другие компании, а стало быть, получат больше возможностей требовать б о льшую долю из того объема ценностей, который они создают для своих нанимателей. В точности то же вычислила команда Yankees: лучшие игроки не только стоят дороже других — они еще стабильно выдают исключительные результаты.