Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

На деле производительность в организациях для большинства должностей распределяется по экспоненте. Эрман Агуинус и Эрнест О’Бойл из Университета Индианы и Университета Айовы разъясняют: «Вместо большой группы средних исполнителей, которые преобладают… по закону больших чисел, наблюдается ситуация, при которой основную работу выполняет небольшая группа элитных сотрудников»127. Большинство организаций­ и недооценивают, и недостаточно вознаграждают заслуги лучших работников, даже не осознавая этого. В главе 10 я объясню, почему это так, и покажу, как можно лучше управлять кадрами и вознаграж­дать их.

Пока достаточно указать, что у каждой команды есть «хвосты» — люди, которые располагаются с обоих концов кривой распределения рабочей эффективности. Большинство компаний избавляются от «исполнителей нижнего хвоста», которые живут в постоянном страхе совершить ошибку и каждую минуту ожидают увольнения. У «исполнителей верхнего хвоста» жизнь — просто сказка: продвижения, бонусы и восхваления от коллег и начальства.

Помогите нуждающимся

Большинство компаний упускают из виду, что люди из «нижнего хвоста» олицетворяют грандиозную возможность повысить производительность компании, а представители «верхнего хвоста» могут объяснить, как ее реализовать.

Джек Уэлч обеспечил популярность модели управления «вверх или вон», представленной на первых страницах этой книги, когда аттестация сотрудников в General Electric проводилась каждый год и по ее результатам 10% худших увольнялись: либо вы будете продвигаться вверх в своей организации, либо вылетите.

Но разве это не затратный подход? Компания тратит время и деньги, чтобы набрать новые кадры. Они зачастую обходятся дороже старых, их нужно учить новым обязанностям — и иногда безуспешно! Профессор Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса провел исследование, в котором участвовали тысячи аналитиков из инвестиционных банков. Он заключил, что «звездные аналитики демонстрируют внезапный и продолжительный спад эффективности», переходя в другую компанию128. Их предыдущие успехи во многом зависели от коллег, доступных ресурсов, вживания в корпоративную­ культуру и даже личной репутации или созданного ими бренда.

В идеальной ситуации вы бы с самого начала нанимали только подходящих людей, а при наличии объективного, откалиброванного рекрутингового процесса вы, возможно, уже недалеки от цели. Но даже тогда вы наделаете ошибок, и они отдрейфуют на нижний край кривой эффективности.

Мы в Google регулярно выявляем около 5% отстающих. Эти люди образуют нижний «хвост» кривой распределения эффективности. Отметим, что это происходит вне рамок формального процесса управления производительностью. Мы не ищем поводов уволить людей: мы ищем тех, кто нуждается в помощи.

Признаюсь, что у нас нет абсолютно надежной меры результатов каждой работы и мы не форсируем разбивку рейтингов, потому что разные команды выполняют задачи на разных уровнях. Было бы безумием заставлять лидера команды, состоящей из суперзвезд, навешивать на кого-то из подчиненных ярлык отстающего. Так что это процесс, зависящий от человеческого фактора, а не повинующийся алгоритму; здесь и менеджеры, и команда People Operations ориентируются на конкретных людей. На практике «нижний хвост» включает тех, кому «требуются улучшения», и так называемых скиммеров[65]. Это люди, которые долго умудряются скользить на грани между «нижним хвостом» и «соответствует ожиданиям». Так, мы отслеживаем всего 5% на высших уровнях организационной структуры. В некоторых группах в эту категорию не попадает никто, в некоторых — более 5%. Мы задались вопросом: а не уволить ли таких личностей, как во многих других компаниях? Но при этом пришлось бы каждый год отбраковывать 20% действующего состава (по 5% в квартал). Кроме того, это означало бы, что наш рекрутинговый процесс неработоспособен. Если бы мы с успехом искали и находили не просто «мозги на палочке», а блестящих, способных к адаптации, сознательных гуглеров, то в регулярной отбраковке не было бы нужды.

Поэтому, вместо того чтобы пойти по традиционному пути и наградить плохих исполнителей «поцелуем смерти», мы решили применить другой подход. Наша цель — объяснить всем и каждому в категории «нижние 5%», что они в этой категории. Такую беседу вести непросто. Но можно облегчить задачу, донеся до отстающих сообщение: «Вы в числе 5% худших работников Google. Знаю, звучит неприятно. Говорю это потому, что хочу помочь вам улучшить ситуацию и вырасти как специалисту».