Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Члены контрольной группы потратили около 3,5 минуты (213 и 205 секунд) на каждую головоломку во время первых двух «безнадзорных» перерывов и четыре минуты (241 секунду) во время последнего. Участники экспериментальной группы во время первого перерыва потратили на головоломку в среднем четыре минуты (248 секунд). Перед началом второго часа им говорили, что они получат доллар за каждую собранную фигуру. С этим дополнительным стимулом участники тратили более пяти минут (313 секунд) на головоломку, то есть на 26% больше времени, чем в течение первого часового периода. Перед началом третьего часа им говорили, что денег хватило только на первый раунд, так что больше долларов не будет. Время, потраченное на каждую головоломку, упало до менее трех с половиной минут (198 секунд), то есть на 20% меньше, чем в первом раунде, и на 37% меньше, чем в раунде с оплатой.

Это было одно из первых, небольшое исследование, но оно показало как могущество мотивации, так и расхолаживающий эффект ее устранения. Деси и Райан сделали вывод, что ввод внешнего вознаграждения побудил людей относиться к заданию иначе, поскольку исчезла внутренняя мотивация.

Далее ученые утверждали, что внутренняя мотивация служит стимулом не только для повышения производительности, но и для улучшения личных результатов с точки зрения жизненной активности, самоуважения и благополучия116. В рабочей среде, где сотрудники имеют больше свободы, открывается возможность естественной внутренней мотивации, что, в свою очередь, повышает ощущение самостоятельности и личных способностей.

Аналогичная динамика проявляется там, где руководство ежегодно сообщает сотрудникам о результатах деятельности и повышении вознаграждения. Если сотрудники сосредоточены на внешних наградах — продвижении по службе или повышении рейтинга, — то стремление учиться падает.

Как-то у меня в команде был сотрудник (назову его Сэм), который каждый квартал начинал как одержимый тревожиться из-за своего рейтинга. Если тот оказывался выше, его не волновало, почему он его заработал или какого поведения стоит придерживаться в будущем. А вот если рейтинг снижался или не менялся, он начинал доказывать, что я учел не все данные и поставил неправильную оценку. И Сэм продолжал спорить, пока не утомлял меня донельзя, и я в результате сдавался и повышал ему рейтинг. Мне стыдно в этом признаться, но, знаете, я не один такой.

На самом деле работники используют любой повод, чтобы с неугасимой энергией бороться за повышение рейтинга. Я как менеджер считаю для себя стимулом справедливо и честно оценивать сотрудников, чтобы в результате системы компании исправно функционировали. Стимул сотрудника, конечно же, в том, чтобы работать результативно; но еще — спорить, спорить, спорить со своим руководителем за повышение своего рейтинга (однако не слишком наседать, чтобы он не разозлился). Руководителю это ничего не стоит, кроме, возможно, компромисса с чувством честности и неподкупности (увы!), но для работника высокий рейтинг означает больше денег и возможностей. И он может потратить несколько часов в неделю, чтобы подготовить убедительную аргументацию, поскольку у руководителя не только не хватает времени, чтобы сделать это для всех сотрудников, но и никогда не будет столько информации, сколько у них. Ведь он не проводит рядом с подчиненным весь рабочий день. Поскольку рейтинги напрямую привязаны к открывающимся возможностям оплаты и карьерного продвижения, у каждого сотрудника есть стимул для эксплуатации рейтинговой системы.

И даже если я не спорю со своим руководителем, он постоянно беспокоится, что я начну это делать. В исследовании, которое проводила Маура Белливо из Университета Лонг-Айленда117, принимали участие 184 менеджера. Их попросили решить вопрос о повышении оклада группе сотрудников. Повышения отлично уложились в распределение рейтингов производительности. Потом участникам сказали, что из-за финансовой ситуации в компании средства ограничены, но предложили распределить такое же количество денег в виде повышения окладов. На этот раз 71% повышений получили мужчины, а женщины только 29% при аналогичной разбивке рейтингов. Менеджеры — обоего пола — присудили мужчинам больше, так как, по их мнению, женщин скорее убедит довод по поводу положения компании, чем мужчин. Они отдали мужчинам больше, чтобы избежать того, чего они так боялись: жесткого разговора.

Да уж, решение, простое донельзя.