Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Во-вторых, если бы эти компании были действительно хороши в вопросах рекрутинга, разве у них бы не было какого-нибудь особого секрета? Но большинство из них вербует кадры одинаково: дают объявления о работе, читают резюме, приглашают людей на собеседование и принимают решение, кого нанять. Просто и банально. Если все рекрутируют одинаково, почему некоторые добиваются лучших результатов, чем конкуренты? Это значит по определению, что компании набирают людей среднего уровня. Конечно, случается найти и суперзвезд, и неудачников, как и везде. Но в целом качество рабочей силы — среднее.

В-третьих, большинство людей не умеют вести собеседование. Мы считаем, что нанимаем лучших, потому что, в конце концов, разве мы не величайшие судьи человеческих душ? Разве, приступая к собеседованию, мы не сразу оцениваем уровень кандидата, не видим насквозь его самого, его характер и способности? И раз уж мы никогда не возвращаемся к записям, сделанным в ходе собеседования (если вообще потрудились их сделать), и не сравниваем их с результатами, которые люди показывают месяцы и годы спустя, — что с того? Мы же уверены глубоко в душе, что наняли лучших.

Но это не так.

Люди подходят к вопросу рекрутирования так, как это описано у Гаррисона Кейлора — вымышленный город Лейк-Вобегон, где «все дети — выше среднего»[17]. Все мы думаем, что велики во всем, но никогда не возвращаемся к началу, чтобы проверить, так ли это, а значит, никогда не становимся лучше. Существует много доказательств того, что базовое решение принимается в первые три-пять минут собеседования (или еще быстрее)70, а оставшееся время тратится на поиск подтверждения выводам. Интервьюеры подсознательно одобряют тех, кто похож на них, а большинство техник собеседования абсолютно бесполезны71.

Но мы не только считаем себя замечательными интервьюерами. Мы убеждаем себя, что выбранный нами кандидат — тоже выше среднего уровня. Ведь иначе мы не предложили бы ему работу. Но существует поразительный диссонанс между бодрым оптимизмом после замечательного собеседования и холодным душем действительности, когда год спустя мы оцениваем достижения нового работника. Наша память хранит ощущение звездного фейерверка, и мы забываем свою уверенность, что почти каждый кандидат — будущая звезда.

Вся наша кадровая стратегия принесла средние результаты.

Но, может, стоит обучать людей, как стать великими? Разве мало компаний известны своими академиями лидерства, мировыми центрами подготовки кадров, программами телеобучения? Разве это не помогает новым сотрудникам достичь вершин?

В общем-то не очень. Разработать эффективную программу подготовки — дело нелегкое. Я бы сказал, очень трудное. Некоторые эксперты даже заявляют, что 90% усилий по подготовке кадров не дает устойчивого повышения производительности или изменения поведенческих паттернов, потому что соответствующие программы плохо разработаны или реализованы72. Практически невозможно взять среднего работника и, проведя через обучение, получить суперзвезду. Некоторые могут возразить, что нет ничего невозможного. Что ж, верно (обсудим это в главе 9). Известны примеры того, как посредственные исполнители достигали величия. Правда, в основном их успех — результат изменений в содержании и характере работы, а не хорошего обучения.

Возьмите Альберта Эйнштейна — он даже не мог получить работу учителя, а потом провалился на конкурсе в Патентное бюро Швейцарии. Он не посещал никаких курсов, которые превратили бы его в величайшего патентного клерка в истории Швейцарии. Он не получил ни степеней, ни наград за преподавание. Успех пришел к нему потому, что ежедневные обязанности не требовали больших интеллектуальных усилий73. И он направил их в совершенно иное русло.

Итак, у нас остается два способа заполучить феноменально талантливые кадры. Можно найти возможность нанять лучших из лучших — или нанять средних и попытаться превратить их в лучших. Постарайтесь ответить, не кривя душой: какая из двух нижеперечисленных ситуаций похожа на вашу?

1.-Мы нанимаем 90 прекрасных сотрудников из 100 и немедленно начинаем творить чудеса.

2.-Мы нанимаем посредственных исполнителей, проводим их через программу обучения и надеемся, что это даст нам 90 отличных сотрудников из 100.

Сложный выбор, правда. Особенно в подобной формулировке и особенно если вы осознаете, что в бюджете, пожалуй, хватит денег, чтобы заполучить самых талантливых, — просто до сих пор деньги тратились не так. По данным Corporate Executive Board74, компании продолжают увеличивать инвестиции в обучение, а не в рекрутирование.