Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Ответ — в ваших руках.

Правила работы

Сделайте свою работу осмысленной.

Доверяйте своим людям.

Нанимайте только тех, кто лучше вас.

Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью».

Сосредоточьтесь на «двух хвостах».

Будьте бережливым и щедрым.

Не платите по справедливости.

Подталкивайте.

Руководите растущими ожиданиями.

Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала.

Послесловие только для фанатов HR

Как создать первую в мире команду People Operations

Концептуальный проект отдела кадров нового типа

Некоторых читателей может заинтересовать, как все происходит в Google. Политика работы с персоналом исходит от наших основателей, но обеспечить, чтобы реалии соответствовали мечте и даже ее превосходили, — обязанность команды People Operations.

До 2006 г. эта команда носила название «Управление персоналом» (Human Resources), а должность, на которую меня пригласили, именовалась «вице-президент по управлению персоналом» (Vice President of Human Resources). Но когда я получил письмо с предложением о работе, название вакансии звучало как «вице-президент по операциям с людьми» (Vice President of People Operations). Сегодня это может показаться странным, но подобный поворот событий меня не удивил.

Те, кто занимает руководящие должности, обычно терпят крах минимум один раз из трех, а я, только недавно вступив в брак, должен был перевезти семью из Нью-Йорка в Калифорнию и работать в организации, которую мой руководитель отдела в GE назвал «симпатичной маленькой компанией». Я боялся, что эксцентричное название должности типа «операции с людьми» существенно затруднит мне поиск новой работы, если дела пойдут неважно.

Я позвонил Шоне Браун, в то время старшему вице-президенту Google по операционной деятельности (которая ранее была партнером в McKinsey и обладателем стипендии Родса в Оксфорде), и спросил, нельзя ли мне называться­ по-прежнему. Признаюсь в этом впервые: тогда я не сказал ей, в чем была причина.

Шона объяснила, что в Google традиционный деловой сленг не в почете. Термин HR здесь воспринимается как нечто административно-бюрократическое. А «операции» вызывают доверие у инженеров как нечто помогающее добиться результата. И, что особо важно для вакансии в сфере управления персоналом, «операции» также предполагают, что я должен разбираться в математике!

Мы с Шоной сошлись на том, что я начну с титула People Operations, а через полгода, если пожелаю, можно будет вернуться к HR.

Вступив в должность, я встретился с глазу на глаз с каждым из 12 топ-менеджеров Google, чтобы представиться и понять их нужды. Урс Хольцль (см. главу 4) был в то время старшим вице-президентом по инфраструктуре и одним из первой десятки сотрудников, нанятых Google. Он был блестящим профессором в области компьютерных технологий и уже успел основать и продать один стартап — Animorphic Systems. Урса переманили с преподавательской должности, чтобы он занялся проектированием и созданием дата-центров Google — великое дело, если принять во внимание, что Google выполняет резервное копирование интернета!

Во время первой нашей встречи Урс пожал мне руку, взглянул на мое резюме и сказал: «Отличное название».

Название я так и не изменил.

Начиная с того дня мы строили People Operations на базе четырех основных принципов.

1.-Стремиться достичь нирваны.

2.-Использовать данные для предсказания и формирования будущего.

3.-Неуклонно совершенствоваться.

4.-Делать ставку на нетрадиционные команды.

Стремиться достичь нирваны

Для профессионалов-кадровиков, которые читают эту книгу, большинство того, чем мы занимаемся в Google, может прозвучать как попытка достичь нирваны — почти недостижимого идеала. А начиналось все очень просто.

Я шел на первую встречу один на один с Эриком Шмидтом, полный грандиозных идей по поводу разного рода программ, с помощью которых можно усовершенствовать управление карьерным продвижением и помочь руководителям высшего звена в профессиональном развитии. Но мое стратегические­ в и дение Эрика не слишком заинтересовало. У него были более насущные проблемы.

Персонал компании вырос с 3000 человек в 2004 г. до 5700 в 2005 г. А в следующем году, как считал Эрик, ожидались приход новых кадров и расширение компании до почти 10 700 сотрудников. Вместо 50 человек нужно было нанимать каждую неделю по сотне, при этом без ущерба качеству. Это был крупнейший кадровый вызов для компании.

Я совершил ошибку дилетанта. Прежде чем обратиться к своим эзотерическим идеям, Эрику и People Operations нужно было найти решение важнейшей проблемы. Я узнал, что, дабы иметь привилегию работать в приятном окружении из футуристических фильмов, нужно сначала завоевать доверие организации.