Эндрю Гроув - Выживают только параноики

В нашем случае мы достигли изменения в составе менеджмента так, как посоветовал Гордон. Конечно, некоторые менеджеры ушли из компании, и их заменили другие люди из Intel, чьи знания больше соответствовали новым требованиям. Но большинство освоили новые методы. Например, как я уже говорил, я посвятил много времени изучению стратегий компаний по производству программного обеспечения в индустрии персональных компьютеров и установлению отношений с их менеджерами. Некоторые наши люди параллельно переходили к новым заданиям. Кто-то даже спустился на одну ступеньку должностной лестницы, а затем, вооруженный опытом, полученным на новой работе и больше подходящим к новому направлению, вернул свое положение в компании. Мы делаем это довольно часто, это обычный способ для менеджеров получить знания, необходимые, когда компания двигается в новом направлении.

Intel не единственная компания, использующая метод адаптации. Hewlett-Packard в течение пятидесяти лет постоянно приспосабливалась к новым направлениям. Я имел возможность наблюдать за тем, как это у них происходит. Несколько лет назад Hewlett-Packard решила сделать базой своих будущих микропроцессоров технологию, используемую Intel. [74]Это означало, что их компьютерный бизнес, который был основан на микропроцессорах собственного производства, будет использовать микропроцессоры, доступные и их конкурентам.

Это стало значительным изменением для их бизнеса, и, должно быть, им было очень сложно принять такое решение. Я присутствовал на некоторых наших общих собраниях и слышал обсуждения. Это помогло мне понять, почему у Hewlett-Packard такой впечатляющий список успешных преобразований. Обсуждения были рациональными и спокойными, но их участники неуклонно двигались вперед, а не ходили кругами.

Иногда менеджеры могут видеть необходимость двигаться в совершенно новом направлении, но не могут повести за собой компанию. Я видел видеозапись выступления Джона Скулли, генерального директора компании Apple Computer с 1983 по 1993 год, в Гарвардской школе бизнеса. Он рассказывал собравшимся, что за свою карьеру он совершил две ошибки: не приспособил программное обеспечение Apple под микропроцессоры Intel и не модифицировал тогда революционный лазерный принтер Apple так, чтобы он мог работать с персональными компьютерами других марок. Я был ошеломлен его словами. Когда я слушал Скулли, у меня сложилось впечатление, что он осознавал влияние горизонтальной структуры индустрии, но ему просто не хватило сил преодолеть инерцию успеха Apple, которого она добилась за пятнадцать лет, в течение которых была вертикальной компьютерной компанией.

А вот интригующий пример компании Wang Laboratories. Под руководством своего основателя д-ра Ана Ванга компания прошла через уникальные изменения, превратившись из производителя настольных калькуляторов в пионера систем обработки текста. Д-р Ванг понял значение этих технологий и смог повлиять на компанию. [75]Его видение было законом для остальных. Но в 1989 году, когда преобразования в сфере персональных компьютеров достигли небывалого размаха, д-р Ванг заболел. Без его твердой руки и в отсутствие руководителей, которые могли бы встать на его место и определить новые задачи в переходный момент, компания потеряла стратегическое направление. На этот раз компания не смогла преодолеть период преобразований и окончила свое существование в соответствии с 11-й статьей закона о банкротстве. [76]

Почему Apple и Wang не смогли править в xaoce? Казалось бы, компании, которые успешно проходят через стратегически переломные моменты, должны иметь хороший баланс между действиями сверху вниз и снизу вверх. Действия снизу вверх исходят от менеджеров среднего звена, которые из-за характера своей работы первыми ощущают ветер перемен: они находятся на периферии действия, где изменения заявляют о себе в первую очередь (вспомните про снег, тающий в первую очередь на открытых местах), и первыми их замечают. Но в силу своего положения они могут влиять только на локальные решения. Планировщики производства могут влиять на распределение силиконовых пластин, но вряд ли смогут повлиять на маркетинговую стратегию. Их действия должны объединяться с действиями старших менеджеров (руководителей). Хотя они защищены от ветров перемен, посвятив себя новому направлению, они могут повлиять на стратегию компании в целом.

Лучшие результаты достигаются, когда действия сверху вниз и снизу вверх одинаково сильны.