Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Цель любого разбора полетов – развитие. Профессиональное развитие сотрудников показало себя наиболее эффективной формой обучения. Известная модель 70:20:10 предполагает, что у успешных и эффективных руководителей львиная доля обучения (70 %) происходит через рабочий опыт, в то время как 20 % – в общении с другими сотрудниками и лишь 10 % – в процессе формального обучения, например на обучающих курсах или из печатных материалов.

Когда мы помогаем людям расти навстречу вызовам и решать повседневные проблемы с помощью коучинга, это укладывается в самую эффективную модель обучения. И неудивительно: полученная информация находит незамедлительное применение, то есть, говоря языком педагогической теории, люди обучаются, совершая действия. Последующая оценка закрепляет полученные навыки и повышает осознанность, выявляет препятствия и предлагает дальнейшую поддержку или вызовы. Обвинения и критика здесь неуместны, они лишь разрушат всю предыдущую работу. Но это не значит, что вы должны скрывать правду и приукрашивать действительность.

Как превратить обратную связь в возможность для обучения и развития? Завершая этап выбора, вы должны оглянуться на случившееся и оценить, что пошло хорошо, а что можно в следующий раз сделать по-другому. Речь идет об использовании разных взглядов на ситуацию, а не о простой коммуникации обратной связи с вашей стороны. Это значит, что не коуч сообщает свое мнение подопечному, а коуч и подопечный делятся информацией, относящейся к обратной связи, – как мы увидим ниже.

В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае временное улучшение, а в худшем вызывают еще большее снижение самооценки и эффективности труда. Эти четыре вида обратной связи широко распространены в компаниях и на первый взгляд могут показаться вполне приемлемыми, пока к ним не присмотришься повнимательнее.

A.Восклицание руководителя: «От вас никакой пользы!» Это направленная на личность критика, подрывающая самоуважение и веру в себя. Дальнейшая работа подчиненного будет только хуже. Никакой пользы от этого замечания нет.

Б.Приговор руководителя: «Этот доклад плох». Оценочное суждение направлено на документ, а не на человека, но все равно подрывает самоуважение подчиненного, пусть и не столь безнадежно, как высказывание А, и тоже не дает никакой информации, руководствуясь которой автор мог бы исправить текст.

В.Суждение руководителя: «Ваш доклад ясен и лаконичен, но подача и презентация не достигают целевой аудитории». Тут уже нет личной критики и исполнитель получает кое-какую информацию, которой мог бы руководствоваться, но не хватает деталей и не пробуждается инициатива.

Г.Вопрос руководителя: «Как вы сами оцениваете свое выступление?» Теперь инициатива переходит к исполнителю, но, скорее всего, ответом на такой вопрос будет либо расплывчатое «нормально», либо оценочное суждение о работе: «замечательно», «плоховато», а полезного описания так и не сложится.

Д.Вопросы руководителя: «В чем основная цель доклада?», «В какой мере вам удалось достичь этой цели?», «Какие пункты, по вашему мнению, следует подчеркнуть?», «Какова целевая аудитория?» и т. д.

В ответ на такие вопросы исполнитель или ученик составляет подробное и безоценочное описание доклада и проясняет стоящую за ним логику.

Почему обратная связь, проиллюстрированная примером Д, резко ускоряет обучение и повышает эффективность? Потому что только этот вид обратной связи соответствует всем критериям хорошего коучинга. Чтобы ответить на вопросы коуча, исполнителю или ученику придется пошевелить мозгами, покуда он сумеет сформулировать ответ. Это и есть осознанность, которая помогает человеку оценить собственный труд и впредь более полагаться на самого себя. Так он становится хозяином и своей работы, и оценки этой работы. А это уже ответственность. Сочетание этих двух факторов способствует обучению. И наоборот, когда начальник просто высказывает собственное мнение, мозг исполнителя задействуется минимально, он не берет на себя инициативу и ответственность, а руководитель не имеет возможности оценить, насколько была усвоена его критика.