Джон Уитмор - Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства

Составив исчерпывающий список возможностей, мы переходим к стадии рационального выбора. Казалось бы, этот этап коучинга сводится к простому выбору лучшего из списка, но в сложных делах (а бизнес, как правило, сложен) обычно приходится пересматривать этот список, отмечая преимущества и недостатки каждой идеи. Что принесет тот или иной путь и во что он обойдется? Этот процесс также осуществляется методами коучинга, и как раз на этом этапе идеальным решением может оказаться синтез двух или большего числа идей. Я обычно прошу подопечного оценить каждую идею («нравится – не нравится») по десятибалльной шкале.

После того, как подопечный исчерпал свой список возможностей, коуч может добавлять свои идеи. Однако, чтобы не тормозить развитие подопечного, это нужно делать осторожно. Как обеспечить информационную поддержку, не подорвав в подопечном инициативу и ответственность? Очень просто. Достаточно сказать: «У меня тоже есть кое-какие варианты. Вы не против их рассмотреть?» Некоторые подопечные могут попросить коуча подождать, пока не разобраны до конца остальные идеи. Любым предложениям коуча должно уделяться ровно столько же внимания, сколько всем прочим вариантам.

При составлении списка возможностей можно избежать его подсознательного структурирования (когда самое важное оказывается вверху колонки), если разбрасывать слова по странице, как при разгадывании загадки.

Давайте посмотрим, как Мишель ищет различные варианты вместе с Сэмом.

Мишель начинает с того, что помогает Сэму рассмотреть более широкий спектр способов, с помощью которых он мог бы достичь своей цели – мотивировать членов команды. Простой, но эффективный вопрос «А что еще?» помогает генерировать варианты помимо тех очевидных вещей, о которых Сэм уже знает, позволяет продвинуться к новым идеям и возможностям. Обратите внимание на то, как Мишель невзначай приглашает Сэма рассмотреть те варианты, которые кажутся невозможными, с помощью вопроса «А что, если?».

Мишель отслеживает разные идеи и возможности и резюмирует их так, чтобы Сэм мог выбрать те из них, которые он хотел бы рассмотреть более подробно. Затем она начинает двигаться от ширины в глубину, помогая Сэму осознать все за и против, а также возможности тех вариантов, которые Сэму нравятся.

Ближе к концу беседы Мишель предлагает Сэму идею, которая помогла ей в похожей ситуации, – перегрузки на работе. Она делает это аккуратно, то есть открыто и не привязываясь к содержанию. Когда Сэм отвергает ее мысль, Мишель помогает ему видоизменить идею так, чтобы она относилась к более широкой теме уменьшения стресса, но при этом тем способом, который помогает Сэму.

В процессе коучинга Мишель остается во взаимозависимой стадии кривой эффективности. Коучинговый подход требует, чтобы коуч и подопечный были настоящими партнерами. Это ведет к лучшим результатам в работе подопечного благодаря росту осознанности и ответственности.

На этой стадии коучинга дискуссия приводит к решению. План действий, соответствующий конкретным требованиям, строится как здание, на тщательно исследованной почве реальности из разноцветных блоков возможностей. Здесь важно слово «воля», то, какое волевое решение принимает подопечный, – то есть подчеркивается именно его намерение и ответственность. Без желания и силы воли подопечного нет настоящего побуждения к действию. Когда благодаря вашим вопросам о цели, реальности и вариантах перед собеседником открылись перспективы и возможности, наступает время связать новые идеи с действиями, чтобы мысли нашли свое воплощение. Эту фазу можно разделить на два этапа:

• Этап 1: разработать четкий план – определить действия, временные рамки и способ измерения результата.