Эдгар Шейн - Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

Когда я наблюдаю за тем, что происходит в больницах, в операционных и в целом в системе здравоохранения, я вижу те же самые проблемы общения и взаимодействия, за которые часто приходится расплачиваться пациентам. Средний медицинский и технический персонал опасается доносить негативную информацию и боится поправить врача, когда тот ошибается. Хотя доктора согласны с тем, что если подчиненные что-то знают, то должны громко говорить об этом, тем не менее во многих больницах средний медицинский персонал расскажет вам, что врачи не стесняются грубо обрывать их – это создает неблагоприятную для взаимодействия обстановку, о чем, конечно, никто не будет говорить во всеуслышание. Врачи навязывают пациентам односторонний разговор, в котором задают минимум вопросов, достаточный, чтобы поставить диагноз. Подчас такой диагноз оказывается ошибочным по причине нехватки информации.

Меня поражает, что во всех этих ситуациях отсутствует атмосфера, в которой персонал, занимающий невысокое положение на служебной лестнице, не побоялся бы поднять требующие внимания проблемы и озвучить информацию, способную привести к снижению вероятности несчастных случаев, аварий и катастроф, а в области медицинской помощи и здравоохранения – ошибок, способных причинить вред пациенту. Как же создать обстановку, где люди будут свободно высказывать все, что имеет отношение к безопасности, где они смогут поправлять своих начальников в случае принятия ими ошибочных решений?

Ответ на этот вопрос идет вразрез с некоторыми важными аспектами американской культуры: нам надо учиться обращаться с вопросами к другим людям и меньше говорить самим . Меня всегда беспокоило, что даже наши повседневные разговоры характеризуются тем, что мы говорим сами , а не спрашиваем . Важнее задавать вопросы, а не показывать себя – вот что должно стать само собой разумеющимся. Мой преподавательский и консалтинговый опыт научил меня тому, что именно умение задавать правильные вопросы важно для установления взаимоотношений, для решения проблем и движения вперед. Научиться спрашивать в особенности необходимо руководителям высокого ранга – это станет первым шагом к созданию атмосферы открытости.

В своей консалтинговой практике я довольно быстро понял, что правильная постановка вопроса куда важнее, чем рекомендации или советы, – я написал об этом в своей книге «Процесс консалтинга» [1] Шейн Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент – консультант». – СПб.: Питер, 2008. . Я уже тогда сознавал, что предоставление и получение помощи тоже проходили бы лучше, если б лицо, оказывающее помощь, задавало ряд вопросов, прежде чем советовать или принимать решения. Я писал о том, как важно спрашивать, в своей книге «Содействие» (Helping).

Теперь я хорошо понимаю, что самым важным в человеческих взаимоотношениях является умение задавать вопросы, а отнюдь не способность говорить в одностороннем порядке – это касается всех нас, причем всегда. Чт о мы спросим, когда, на чем будет основан наш вопрос – все служит базисом для выстраивания отношений, начала процесса общения и выполнения поставленной задачи.

Установление взаимоотношений между людьми представляет собой сложный процесс. Ошибки, которые мы допускаем в общении, и то, о чем мы думаем уже после разговора, являются отражением нашего недопонимания в том, что касается баланса между задаванием вопросов и высказыванием в одностороннем порядке. Мы непроизвольно склоняемся к тому, чтобы говорить, а не спрашивать. В большинстве бесед недостает любознательности и стремления узнать то, чего мы не знаем.

Пришло время внимательно посмотреть на форму постановки вопросов и изучить ее роль в самых разных ситуациях, от обычных разговоров до сложных случаев общения в рабочей обстановке – например, в бригаде медиков, выполняющей операцию на открытом сердце. В сложном и взаимосвязанном мире все больше и больше задач напоминают детские качели или эстафетную гонку. Мы расхваливаем работу в команде и приводим различные аналогии из области спорта, но я выбрал сравнение с качелями и эстафетой, желая показать: часто требуется, чтобы каждый выполнял свою роль. Для этого необходимо надлежащее общение, которое требует установления доверительных взаимоотношений – которых не построить без искусства задавать вопросы.

Эта книга ориентирована на массового читателя, но особую ценность она может иметь для руководителей, потому что с повышением статуса все труднее дается умение обращаться с вопросами. В нашей культуре принято считать, что начальники должны быть мудрыми, что они должны уметь задавать направление движения и формулировать ценности – все это предрасполагает их к тому, что они больше говорят сами, нежели задают вопросы другим. А ведь именно руководителям необходимо овладеть умением спрашивать, потому что комплексные совместные задачи требуют создания позитивных доверительных взаимоотношений, способствующих процессу восходящей коммуникации. Без нее организация не может быть эффективной и защищенной от рисков.