Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Да, это так – в большинстве идей о делегировании, о которых я пишу, нет ничего нового. Уильям Деминг и Питер Друкер начали говорить о децентрализации и делегировании несколько десятков лет назад.

Я лишь пытаюсь описать и обобщить эти идеи в контексте социальной сложности.

Делегирование прав и полномочий – тема, постоянно возникающая в литературе по менеджменту. Некоторые авторы даже предлагают вообще отказаться от использования соответствующей терминологии [Thomas 2000]. По их мнению, с ней связаны отрицательные коннотации, поскольку она подразумевает, что пока «делегирование» не состоялось, сотрудники по умолчанию лишены прав и полномочий, и поэтому они должны специальным образом получить их из рук менеджера [Lewin, Regine 2001]. По этой причине данные авторы предпочитают называть сотрудников «коллегами» или «партнерами» [Stallard 2007: 76].

Использовать слово «партнеры» вместо слова «подчиненные» – неплохая идея, но все равно делегирование остается основной задачей менеджеров. А в конечном итоге структура и функционирование организации зависят от ее владельцев. Только они могут решить, кому из сотрудников (или «партнеров») предоставить право нанимать людей, подписывать контракты с клиентами и поставщиками, вести переговоры с персоналом по поводу заработной платы и иметь доступ к банковским счетам компании. Мы часто называем этих людей менеджерами . Менеджеры, наделенные такими полномочиями, могут передавать их дальше, расширяя таким образом полномочия других сотрудников. А могут и не передавать. Это зависит от инструкций, которые они получили от владельцев вместе со своими полномочиями.

Так что передача полномочий неизбежна, и начинается она с владельцев бизнеса. Но это не значит, что организационная структура бизнеса непременно будет иерархической. Передача полномочий может происходить в нескольких вариантах.

Я даю ключи от своего дома женщине, которая приходит убирать. Я плачу ей каждую неделю, но обычно не даю конкретных инструкций. (Признаюсь, что я не смог бы их дать, даже если бы захотел.) И у меня нет ощущения, что я ее руководитель. Мы просто находимся в экономических отношениях, в рамках которых я передал ей часть работы за вознаграждение. Однажды, когда я вернулся с работы раньше обычного, я обнаружил, что в уборке ей помогает дочь-подросток. И хотя это означало, что теперь по моему дому расхаживают, касаются моих вещей и раскладывают их не в те ящики шкафов, в которые нужно, уже два человека, я все же решил положиться на ее суждение. Это и есть передача прав и полномочий.

Однажды мне нужно было принять некое решение. Компании, в которой я работал, предстояло реализовать три проекта, при этом на выбор у меня было две страны – Голландия и Украина. Очевидно, что наши команды должны были знать, какой проект в какой из этих стран мы будем выполнять. Почему-то члены команды обратились ко мне за решением, хотя я старался вести себя и одеваться незаметно. Но они все равно меня нашли и явно рассчитывали на мой совет или готовое решение.

Две тысячи шестьсот лет назад китайский философ Лао-цзы в своем философском трактате «Дао Дэ Цзин» написал:

Мудрое правление выглядит как отсутствие правления и свобода. И по этой причине это действительно мудрое правление. Немудрое правление выглядит как внешнее господство. И по этой причине оно немудрое. Мудрое правление влияет незаметно. Немудрое правление пытается влиять через проявление силы.

К сожалению, в той ситуации я не располагал полезной информацией об этих трех проектах. Пришлось найти людей, которые предоставили нужную информацию, и в итоге мне удалось во всем разобраться. В целом это типичная для сложных систем проблема. Информация распространяется во всех направлениях, но к топ-менеджменту так и не попадает. Или скорее информационные потоки обходят топ-менеджмент, и по этой причине управление должно осуществляться на локальном уровне [Kelly 1994].

Как у менеджера у меня было две цели: по финансовым причинам следовало максимально возможную часть разработки провести на Украине. Вторая цель состояла в том, чтобы минимизировать риски для нас и наших клиентов. Нет, у меня все же было три цели: последняя заключалась в том, чтобы мне задавали меньше вопросов, на которые у меня нет ответов.