Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Когда я смотрю на проекты по разработке ПО, я вижу людей , которые постоянно организуются и реорганизуются в более крупные объединения (проектные команды, социальные группы, временные группы для решения какой-либо проблемы, комитеты и так далее). Новые структуры образуются также на уровне проектных команд и начинают демонстрировать эмерджентное поведение. Очевидно, что, как и другие сложные системы, проекты по разработке ПО состоят из агентов (людей), которые взаимодействуют друг с другом и образуют интегрированное целое. (Обратите внимание, что термин агенты в сложных системах означает всего лишь взаимодействующие элементы или части и не имеет никакого отношения к программным агентам , которые создаются разработчиками.)

Хотя проекты по разработке ПО могут состоять из большого количества элементов, истинными агентами будут только люди, которые представляют собой активные элементы (рис. 4.1). (На более высоком уровне агентами также можно считать сами команды.) Функциональные требования, спецификации, артефакты, инструменты, технологии и процессы не будут агентами, поскольку они не могут самостоятельно организовываться, реорганизовываться или инициировать взаимодействие с другими элементами проекта. В рамках проектов только люди имеют необходимую способность к взаимодействию и организации, но также им нужна энергия для проявления этих способностей. Поэтому создание у людей энергии и становится первым императивом модели Менеджмента 3.0, и данная глава в основном о людях. Но прежде чем на них сосредоточиться, мы должны поговорить об организациях.

В любой конкурентной среде ключом к выживанию будут инновации. Это вопрос жизни и смерти для компаний во всем мире [Davila 2006: 6]. Как правило, максимум ценности в сфере бизнеса создается в результате инноваций [Highsmith 2009: 31]. Организации, конкурирующие на рынке знаний (включая компании, разрабатывающие ПО), должны фокусироваться в первую очередь на инновациях, отмечает профессор Икудзиро Нонака в своей статье «Компания, создающая знания» [Nonaka 2008]. И это относится не только к компаниям этого типа, утверждает Роберт Остин – ученый, который специализируется на креативности и инновациях. В условиях, когда современные технологии постоянно снижают стоимость итераций, компании все в большем числе индустрий могут конкурировать в области инноваций [Austin, Devin 2003: 53].

Надо же, какое совпадение…

Понятие «инновации» находится в центре внимания наук, изучающих сложные системы. Исследователи обнаружили, что сложные адаптивные системы активно ищут для себя позицию между упорядоченностью и хаосом, поскольку инновации и адаптация происходят, когда системы находятся «на кромке хаоса» [Kauffman 1995]. В биосфере примерами инноваций могут служить некоторые виды обезьян, кротов и осьминогов. И конечно, пудели (что подтверждает наличие у природы своеобразного чувства юмора). Исследователи утверждают, что в основе инноваций в физическом мире, биологии, психологии и других сферах лежит то самое интересное состояние между упорядоченностью и хаосом, которое мы называем сложностью.

Согласно таким публикациям, как «Сложность и инновации в организации» [Fonseca 2002] и «Перспективы теории сложности в применении к инновациям и социальным изменениям» [Lane 2009], инновации – характерное явление типа «снизу вверх». Эти авторы подчеркивают, что программы инноваций обречены на неудачу, если они спускаются вниз топ-менеджментом и сопровождаются назначением лиц за них ответственных (которым и поручается труднейшая задача изобрести что-то новое). Такой подход представляет собой наивную попытку управлять будущим и базируется на причинно-следственном детерминизме. Подобные программы просто не работают.

Теория сложности утверждает, что инновации могут быть лишь эмерджентным результатом, запланировать который невозможно. Чтобы возникло нечто новое, необходима основа, на которой оно может возникнуть. Я идентифицировал пять драйверов инноваций(рис. 4.5), которые мы сейчас и обсудим.