Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Мы постепенно подошли к теме коммуникации относительно организационных изменений. Вам следует прилагать усилия, чтобы люди поняли: непрерывное изменение – это нормальное для организации поведение по умолчанию. Исключением будет как раз отсутствие изменений. Возможно, поэтому стоит избегать термина «реорганизация», который посылает сигнал, что изменения становятся нарушением существующего «организованного состояния». И не давайте своим инициативам названия вроде «Качество-2012» или «Переход к гибким методологиям». Это, опять же, подчеркивает, что организационные изменения – какое-то «экстраординарное» явление, имеющее начало и конец [Cohn 2009: 34]. Если вы будете относиться к изменениям как к «исключению из правил» или отходу от нормы, то дадите людям убедительный повод для снижения мотивации в тот момент, когда они поймут: этот процесс на самом деле никогда не заканчивается.

Часто эксперименты с изменениями имеют форму пилотных проектов. Но, если их проводить в специально созданных тепличных условиях, пилотные проекты бесполезны. Сложность проблем, с которыми приходится иметь дело в реальности, часто превосходит возможности «рабочих групп», специальных «комиссий» и других специально созданных для решения конкретной проблемы объединений, функционирующих в искусственных условиях [Dent 1999: 14]. Сама по себе идея проведения эксперимента вполне продуктивна. Эксперимент – это как отправка разведчика в адаптивный ландшафт, с целью удостовериться, не подстерегают ли основную массу войск какие-то опасности. Но тепличные условия, в которых такие эксперименты часто проводятся, сильно отличаются от реальных. Реакции искусственно созданной среды будут не похожи на реакции реальной. Например, не имеет особого смысла тестировать методики канбана в рамках какого-то побочного проекта, не важного и не приоритетного для компании. Приобретенный таким способом опыт будет неприменим в реальных условиях и не поможет предсказать, какими будут результаты внедрения в ходе реальных проектов.

В общем, обучение в песочнице осуществляется в искусственных условиях, где опасностей не может быть по определению . А вот цель отправки разведчика в реальную среду – выяснить, не ожидают ли нас какие-нибудь неприятные сюрпризы. Но в чем тогда смысл отправки разведчиков в песочницу? Пилотные проекты должны осуществляться на реальном материале , иначе вы ничему стóящему в итоге не научитесь.

Мне нравится меняться, когда в результате улучшается мое самоощущение. Так, я изменил стиль своих презентаций, перейдя от использования фотографий к рисункам, потому что простые рисунки как раз входили в моду. Я попытался изменить стиль своего общения в Twitter и Facebook, поскольку доверял мнению экспертов, что это поможет улучшить мой бизнес. Я купил смартфон Google Nexus One, поскольку это дало мне статус первого (и практически единственного) владельца такого устройства в нашей компании. И я вступил в политическую партию как раз в тот момент, когда у нее дела шли особенно хорошо – нас же учат ассоциировать себя с победителями.

Люди готовы изменять свое поведение, если это престижно. Есть разные способы воспользоваться данным принципом, чтобы помочь командам изменить привычные способы работы:

• Продемонстрировать, что новая модель поведения сейчас на пике моды и что отказ меняться заставит людей воспринимать вас как зануду-консерватора с причудами.

• Дать возможность экспертам, к которым сотрудники испытывают доверие, поделиться своим энтузиазмом и опытом, потому что энтузиазм заразителен.

• Праздновать даже небольшие успехи, потому что в результате люди начнут ассоциировать изменения в нужном направлении с победой, счастьем и бесплатной выпивкой.

• Сделать так, чтобы изменения удовлетворяли внутренние потребности людей: любознательность, идеализм, независимость, потребность в общении или стремление повысить свой статус (см. главу 5).

• Создать ассоциацию между изменениями и еще чем-то, что нравится людям. Лекарство должно иметь вкус, перед которым невозможно устоять, – например, темного шоколада.

В этом контексте интересно вернуться к главе 12, в которой мы говорили о различных типах коммуникации среди сотрудников. Некоторые эксперты по управлению изменениями рекомендуют проанализировать социально-сетевую структуру организации и идентифицировать в ней людей, которые являются концентраторами, барометрами, объединителями и продавцами, чтобы с их помощью распространить желательную модель поведения по всей компании [Manns, Rising 2005]. Вы также можете воспользоваться кривой восприятия инновацийЭверетта Роджерса (рис. 15.4) и начать с инноваторов, которым нравится пробовать что-то новое. Затем вы постепенно можете охватить ранних последователей, раннее большинство и позднее большинство . При этом не стоит обращать внимание на отстающих , которые в любом случае сопротивляются нововведениям до тех пор, пока их не примут все остальные.