Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

П = f (Л,ВС).

Это уравнение, предложенное психологом Куртом Левином, говорит о том, что поведение человека является функцией личности и внешней среды. Конечно, это не уравнение в научном смысле слова, а обобщение практического опыта. Из него следует, что люди адаптируют свое поведение к среде, в которой живут.

Поскольку люди копируют нормы и поведение друг друга (меметика), то примеры антисоциального поведения, если их сразу не пресекать, с большой вероятностью приводят к его дальнейшему распространению (петля положительной обратной связи). Легко увидеть, что комбинация всех этих идей автоматически приводит к теории разбитых окон.

Какие выводы мы можем сделать из всего этого? С моей точки зрения, их два:

• Крупные проблемы часто начинаются с мелких, которые лучше купировать на начальной стадии, пока они не вышли из-под контроля.

• Если проблема слишком серьезная, чтобы ее можно было решить сразу, необходимо заняться связанной с ней менее крупной проблемой.

Мы обсудим это идеи более подробно в следующей главе, когда будем рассматривать практические аспекты развития компетенций. А тем временем я постараюсь ликвидировать беспорядок на своем столе, пока он не перекинулся на весь дом.

Сложные системы, в которых действуют конкурирующие между собой правила, способны к самообучению. Используемые правила могут быть чрезвычайно разнообразными и необязательно распространяться на всю систему (команду).

Вопрос о том, на каком иерархическом уровне должны создаваться правила, – это вопрос компетентности. В явном виде она не упоминается в Agile-манифесте, что, возможно, является слепой зоной гибких методологий и одной из причин возникновения движения в защиту мастерства программирования. Развитие компетенций осуществляется в двух измерениях: дисциплина и профессиональные умения.

Принцип субсидиарности предполагает, что правила должны создаваться на самом низком иерархическом уровне, достаточно для этого компетентном. Это значит, что полномочия по созданию правил могут делегироваться компетентным командам.

Однако некоторые правила необходимо не столько создавать, сколько отвергать. Когда правил слишком много, у команды может возникнуть иллюзия безопасности и тенденция к компенсации риска.

Меметика и теория разбитых окон помогают понять, как определенный тип поведения распространяется в группах людей и каким образом подходить к внедрению в организации лучших практик.

Давайте посмотрим, как применить некоторые идеи из этой главы в вашей компании:

• Нарисуйте матрицу «дисциплина – умения» для своей команды. Вы знаете, куда в этой матрице поместить каждого из своих сотрудников? Если нет, то почему? Если да, то соответствует ли данная картина вашим ожиданиям? Если не соответствует, то что можно по этому поводу предпринять?

• Создайте список наиболее важных правил (а лучше – ограничений) для своей компании. В списке должно быть не более десяти правил. Убедитесь, что все сотрудники их знают. Если возникнет необходимость добавить еще одно, уберите одно из существующих. Люди плохо запоминают длинные списки даже важных вещей, поэтому ваш список должен быть коротким.

• Попробуйте реализовать один из своих проектов как «проект, в котором имеется только общее пространство». В этом проекте не должно быть никаких заранее определенных правил, только сотрудники, занимающие одно помещение. Отсутствие заранее заданных правил должно повысить восприимчивость членов команды к рискам и устранить иллюзию безопасности. Разрешите команде самостоятельно установить все до единого правила. Проанализируйте результаты.

• Оцените, в каком состоянии находится применение гибких методологий в вашей компании. Эти методологии имеют общее хорошо запоминающееся название? Легко ли соответствующий целостный набор практик передается от сотрудника к сотруднику? Или ваш подход состоит из отдельных бессистемных фрагментов, которые новым членам команды усвоить не так легко?

• Составьте список небольших проблем, которые вас беспокоят. Занимаетесь ли вы их решением? Или вы инвестируете время только в решение крупных проблем? Может быть, вы позволяете мелким проблемам превратиться в крупные?