Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Сможете ли вы применить некоторые идеи этой главы в своей организации?

• Определите для своей команды внешнюю цель, которая будет выходить за рамки целей отдельных сотрудников, включая вашу собственную.

• Убедитесь, что все понимают эту цель. Регулярно проверяйте вместе с участниками команды, руководствуются ли они этой целью при принятии повседневных решений.

• Выясните, в чем заключается автономная цель вашей команды. Если ее нет, не требуйте, чтобы ее сформулировали. Просто дайте членам команды возможность задуматься о смысле вашего вопроса.

• Сравните поставленную вами перед командой внешнюю цель с автономной целью команды. Возможен ли конфликт между ними? Обсудите с командой, как вы будете разрешать такие конфликты.

• Четко обозначьте границы передаваемых полномочий. Объясните не только кто и какие решения может принимать, но и общую логику выбора уровня полномочий в зависимости от типа решения, которой сотрудники могли бы руководствоваться.

• Поставьте перед собой цель понять, как реально себя чувствуют и что думают люди в вашей команде – о своем собственном положении и друг о друге.

• Подумайте об использовании общих ресурсов в вашей организации. Что это за ресурсы? Управляются ли они должным образом? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить их истощение в результате неконтролируемого использования разными командами?

• Обсудите, как сформулировать требования к качеству создаваемых продуктов, чтобы они выполнялись вашими самоорганизующимися командами. Что нужно, чтобы эта система заработала?

• Подумайте о том, чтобы заключить со своей командой общественный договор. У вас есть ожидания по отношению к членам команды. На что они могут рассчитывать с вашей стороны? Вы готовы зафиксировать это в письменном виде?

Люди часто пытаются предотвратить будущие проблемы, вводя в организации правила примерно в таком виде: «Когда возникает ситуация X, надо делать Y» . Я с готовностью признаю, что и сам был виновен в подобных попытках. Сейчас же я уверен, что создание правил менеджерами – далеко не идеальный способ обеспечить устойчивость организации.

В предыдущих главах мы видели, что лучше всего, когда компания способна на самоорганизацию и в результате сдвигается в зону «на кромке хаоса», а создание правил делегировано членам команды, в то время как менеджменту остается в основном задавать направление движения команд и настройку ограничений. Но вполне очевидно, что многие команды все равно не смогут добиться успеха, если входящие в их состав люди недостаточно компетентны.

В этой главе обсуждается первая часть темы развития компетенций (четвертого компонента модели Менеджмента 3.0). Здесь мы также более глубоко рассмотрим процесс создания правил. В результате мы увидим, что все не так просто, как полагают те, кто склонен мыслить линейно. Впрочем, нас это не должно удивлять, ведь мы с вами уже давно рассуждаем в категориях сложных систем.

В своей книге «Невидимый порядок: Как адаптация создает сложность» (Hidden Order: How Adaptation Builds Complexity) Джон Холланд, психолог и специалист в области информатики, таким образом описывает идею, лежащую в основе исследований самообучающихся классифицирующих систем: способность сложных адаптивных систем к самообучению имеет общие закономерности [Holland 1995: 42–80].

Холланд называет первый компонент самообучающихся систем интерпретатором. Он представляет собой потенциально многочисленный набор правил, управляющих циклами «стимул – реакция». Эти правила применяются к анализу сообщений, поступающих в систему из внешней среды (или сформированных при помощи других правил). В результате система порождает новые сообщения, адресованные либо во внешнюю среду, либо другим правилам.

Поскольку я разработчик софта, моя голова набита правилами, используемыми при создании программных продуктов. Из внешней среды в нее поступает информация о том, чем занимаются (или говорят, что занимаются) мои коллеги, о коде, над которым я в данный момент работаю, о клиентских требованиях, о необходимых функциональных возможностях продукта, ограничениях, накладываемых средой, в которой осуществляется разработка данного продукта, и так далее. Множество сообщений, поступающих извне, осознанно и неосознанно подвергаются одновременной оценке с использованием сотен, если не тысяч, правил, хранящихся в моей голове. Результатом становятся определенные новые действия, например решение написать дополнительный кусок кода, внести изменения в имеющийся код, обсудить возникшие вопросы с коллегами или с клиентом.