Джон Будро - Реинжиниринг бизнеса [Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект] [litres]

В Starbucks дело обстоит иначе. Здесь от сотрудников, непосредственно общающихся с посетителями, требуются способности в самых разных областях. Имидж этой кофейни как «третьего места» [17] Часть городского пространства, которая не связана с домом («первое место») или с работой («второе место»). Согласно концепции американского социолога Рэя Ольденбурга, «третье место» (кафе, клуб, парк, библиотека и т. д.) – это якорь в жизни общества, который способствует и содействует творческому взаимодействию людей. – Прим. ред. для работы и отдыха определяется, в частности, возможностью приятного общения с местными бариста. Некоторые из них – оперные певцы, поющие содержание заказов. У каждого из них имеется собственный образ, который обслуживающий персонал открыто демонстрирует клиентам: среди них есть и готы, и поклонники стиля кантри, и хипстеры. Starbucks позиционирует разнообразие как часть своего имиджа [18] John W. Boudreau and Peter M. Ramstad, Beyond HR: The New Science of Human Capital (Boston: Harvard Business Review Press, 2007). . Поэтому бариста здесь могут свободно петь, шутить и давать гостям непрошеные советы. Уровень ПУРР для сотрудников Starbucks гораздо шире, он включает и плавно растущую, и даже быстро растущую ценность. Качество работы тут напрямую сказывается на прибыли заведения, однако при этом и риск совершить ошибку гораздо выше. Ошибки – это та цена, которую Starbucks платит в погоне за быстро растущей ценностью (рис. 2.2).

Деятельность McDonald’s организована в соответствии с жесткими требованиями. От ненадлежащего исполнения обязанностей компания защищается ограничениями личной инициативы, поскольку руководители McDonald’s не заинтересованы в творческом подходе и исключительном качестве работы. То есть от сотрудников здесь требуется качественная работа, но в очень узких рамках. В Starbucks же считаются допустимыми и даже желательными самые разные подходы к исполнению служебных задач: в поисках исключительного уровня исполнения компания идет на риск возникновения проблем. Некоторые клиенты, к примеру, могут проявить недовольство, если оперный певец уж слишком разойдется, однако в Starbucks ему не скажут «Больше никакого пения!», как сделали бы в McDonald’s. В Starbucks дадут певцу шанс порадовать других посетителей.

А теперь возникает вопрос: как понять, какие решения в области оптимизации труда хороши для McDonald's, а какие – для Starbucks? McDonald’s активно развивает систему автоматизации приема и приготовления заказов, сокращая число вариантов, добиваясь аналогичных результатов при ограниченном выборе. Starbucks также автоматизирует прием заказов, однако в данном случае необходимо предусмотреть широкий спектр предпочтений клиентов с учетом человеческого фактора. Когда в этой компании представили систему, позволяющую сделать заказ заблаговременно перед приходом в кафе, то у некоторых посетителей это вызвало недовольство: их любимые бариста были так заняты выполнением этих онлайн-заказов, что поболтать с ними оказалось невозможно. Автоматизация применительно к Starbucks должна поддерживать оптимальный уровень эффективности и индивидуального общения с гостями. В идеале там следует использовать алгоритмы, позволяющие бариста при общении с тем или иным клиентом быстро вспомнить его персональные данные – любимую музыку, имена детей и прочие детали, которые дадут возможность мгновенно продемонстрировать знакомство с предпочтениями постоянного посетителя.

Здесь, а также далее, в главе 4, мы, демонстрируя, каким образом комбинируются шаги внутри нашей модели, рассмотрим в качестве примера деятельность летчиков и бортпроводников.

Пилоты для авиакомпаний – важнейшая категория специалистов, их основной обязанностью является управление самолетом. Попробуем проанализировать ПУРР применительно к этой задаче. На рис. 2.3 деятельность летчиков охватывает те части графика, которые описывают отрицательную и стабильную ценность. Управление самолетом в соответствии с общепринятыми стандартами обеспечивает необходимую для организации ценность в полном объеме. Более высокий уровень профессионализма не даст компании дополнительной выгоды, однако если хотя бы один пилот не будет соответствовать минимальному уровню профессиональных стандартов, это повлечет за собой самые негативные последствия. Именно поэтому авиакомпании на протяжении длительного времени вкладываются в профессиональное развитие летного состава. К примеру, чтобы пересесть из кресла второго пилота Embraer 175, совершающего перелеты на короткие расстояния, в кресло командира Boeing 747, пересекающего Тихий океан, требуется 20 лет. Авиакомпании не жалеют средств на оборудование кабины экипажа, на профессиональную подготовку и дополнительное обучение, включая необходимый минимум часов работы на тренажерах. Все это делается для того, чтобы быть уверенными: квалификация пилотов никогда не окажется за нижней границей профессиональных стандартов.