Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

На протяжении долгого времени я единственный отвечал за сохранение корпоративной культуры и высоких стандартов компании. Но в 2010 году мне исполнилось 60 лет, я руководил Bridgewater вот уже 35 лет. Хотя я не собирался отправляться на покой в ближайшие лет десять, я был готов направить свою энергию в другое русло. Мне всегда хотелось хорошо понимать рынки, в то же время я стремился проводить больше времени с семьей и друзьями, помогать политикам и вплотную заняться некоторыми из своих увлечений (например, исследованием океана и филантропией), а также всем тем, что мне было интересно. Я решил уйти с поста СЕО, став наставником в период смены руководства и сохранив за собой роль инвестиционного управляющего, а в освободившееся от управления компанией время наслаждаться жизнью, пока еще могу.

Как и для любой другой компании, успех Bridgewater зависит от двух факторов: сотрудников и корпоративной культуры. Руководителю ежедневно приходится принимать важные решения. От того, как он это делает, зависит жизнь компании, качество отношений между сотрудниками и итоговый результат. До определенного момента большинство важных решений были зоной моей ответственности. Теперь эти решения станут принимать другие люди. Конечно, они будут действовать в условиях устоявшейся корпоративной культуры и с позиции согласованных принципов, которые несколько десятилетий подтверждали свою эффективность, а насколько у них все получится, скоро узнаем.

По моему мнению, жизнь человека состоит из трех этапов. На первом он зависит от других и учится. На втором – другие зависят от него, а он работает. А на последнем, третьем этапе, когда от него больше никто не зависит и нет необходимости работать, он свободен, чтобы насладиться жизнью.

В моей жизни начался переход от второго этапа к третьему. Интеллектуально и эмоционально я хотел уже не столько быть успешным сам, сколько чтобы близкие мне люди могли быть успешными без меня.

В Bridgewater передо мной стояли две задачи по передаче управления: операционной и инвестиционной деятельностью компании. Я не собирался прекращать играть на бирже, потому что это то, чем мне нравилось заниматься с 12 лет и чем я буду заниматься до последнего своего вздоха. Но я не хотел быть незаменимым, потому что это серьезный риск для компании.

Мы с партнерами отдавали себе отчет в том, что смена власти в компании с уникальной корпоративной культурой, где у руля долгое время стоял ее основатель, будет проходить тяжело. У нас перед глазами было много примеров, и из недавних – уход Билла Гейтса с позиции СЕО в Microsoft в 2008 году.

Самый серьезный вопрос, на который мне предстояло ответить: стоит уйти окончательно и бесповоротно или остаться в качестве ментора, наставника. С одной стороны, мне нравилась идея полностью отойти от управления компанией, так как новое руководство располагало бы свободой искать собственные методы, чтобы добиться успеха, а я не заглядывал бы им через плечо. Мои друзья убеждали меня поступить именно так: уйти в блеске славы и продолжать жить дальше. Однако я не был уверен, что переходный процесс пройдет благополучно, ведь раньше я ничего подобного не делал. Я действую методом проб и ошибок: ошибаюсь, выясняю, в чем был не прав, формулирую новые принципы и в конце концов добиваюсь успеха. Я не видел причин, почему мой отход от дел должен проходить иначе. Кроме того, мне казалось несправедливым в один момент переложить весь груз ответственности на плечи моего преемника на должности СЕО. Я знал, что Ли Куан Ю, первый премьер-министр Республики Сингапур, управлявший страной 41 год, стал наставником, когда оставил свой пост, и я видел, что этот вариант был очень эффективным. По этим причинам я решил, что останусь в компании в этой роли. Это означало, что я либо вообще не буду высказывать мнение, либо буду говорить последним, при этом останусь открытым для советов или рекомендаций. Мои партнеры одобрили эту идею.

Мы решили, что процесс следует начать как можно скорее, чтобы люди, которые меня заменят, могли набраться опыта, а мы бы внесли необходимые коррективы. Мы понимали, что многого не знаем о процессе перехода, а потому следует действовать осторожно. Мы ожидали, что он займет не один год, может быть, два или три, а возможно, и все десять. Однако мы уже долгое время работали вместе и надеялись, что уложимся в минимально необходимый срок.

В первый день нового, 2011 года я объявил, что ухожу с поста СЕО, а на смену мне приходят Грег Дженсен и Дэвид Маккормик. Я передал полномочия по управлению компанией Грегу, Дэвиду и остальным членам правления 1 июля. Одновременно с этим мы разъяснили клиентам «план перехода», рассчитанный на срок до десяти лет.