Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

Я знал, какие изменения экономических условий вызывают движение классов активов. Более того, я знал, что эти взаимоотношения оставались, по сути, неизменными на протяжении сотен лет. Были только два серьезных фактора, которые следовало принимать во внимание: экономический рост и инфляция. Каждый из них мог расти или падать. Так что мне требовалось определить четыре разные инвестиционные стратегии, каждая из которых была бы эффективной в конкретных условиях (увеличение экономического роста и инфляции, увеличение роста при снижении инфляции и так далее), и тогда я мог бы составить такое распределение активов, которое было бы сбалансированным для высокой результативности в перспективе и при этом защищенным от неприемлемых убытков. Так как эта стратегия не менялась, реализовать ее мог практически любой. С помощью Боба и Дэна я создал портфель, в который мог с уверенностью инвестировать средства своей семьи на следующие 100 лет или больше. Я назвал этот портфель «всепогодным» – All Weather, поскольку он был эффективным в любых условиях.

В период с 1996 по 2003 год я был единственным «клиентом» с таким портфелем, так как мы не продавали его как отдельный продукт. Но в 2003 году руководитель пенсионного фонда компании Verizon, наш давний клиент, сказал, что ищет подход, при котором инвестированные средства имели бы доходность в любых экономических условиях. Мы предложили портфель All Weather, и, после того как Verizon вложила в него средства, за ней быстро последовали другие клиенты. Спустя 10 лет в нашем управлении было около $80 млрд. Так появилась еще одна концепция, изменившая профессиональную отрасль. Видя ее успех, другие инвестиционные управляющие стали предлагать собственные версии. Сейчас эта инвестиционная концепция получила широкое распространение под названием «паритет рисков».

Со своими сотрудниками и уникальной корпоративной культурой компания Bridgewater, предлагающая инвестиционные продукты, меняющие отрасль, по-настоящему «взлетела». К 2000 году в нашем управлении находились средства на сумму $32 млрд, почти в восемь раз больше, чем сумма, которой мы управляли всего пять лет назад. Штат компании удвоился, и мы сменили наш скромный офис на помещение побольше, расположенное в природоохранной зоне на берегу реки Сотак. Компания продолжала расти, но не все было безоблачно. Развитие бизнеса и управление инвестициями – две сложные задачи, требовавшие абсолютно разных наборов навыков. А мне приходилось их совмещать и при этом оставаться хорошим отцом, мужем и другом. Со временем требования к этим должностям изменились и соответственно изменились необходимые навыки и способности.

Многие уверены, что трудности, связанные с развитием крупного бизнеса, несравнимо серьезнее, чем проблемы при управлении небольшой компанией. Это не так. Переход от организации, в которой работали пять человек, к той, где трудились уже 60, был не менее сложным, чем переход от компании с 60 сотрудниками к компании с семью сотнями и чем переход от 700 сотрудников к полутора тысячам. Оглядываясь назад, я не могу сказать, какие задачи были проще или сложнее на каждом из этапов. Просто они были разными. Например, когда я был единственным сотрудником, мне приходилось все делать самому. Когда я получил достаточно знаний и денег, чтобы платить другим, мне пришлось управлять этими людьми. Точно так же задачи борьбы с рынком и экономическими колебаниями постоянно менялись. Тогда я об этом не думал, но сейчас для меня очевидно: несмотря на то что со временем человек может достигнуть высокого уровня мастерства в каком-то деле, само дело для него легче не становится: олимпийский чемпион сталкивается в своем виде спорта с не менее сложными задачами, чем новичок.

Весьма скоро перед нами встал еще один важный выбор: какой должна быть наша компания? Должна ли она продолжать расти или остаться примерно такого же размера?

К 2003 году я пришел к убеждению, что Bridgewater должна стать серьезной крупной организацией, а не оставаться типичным небольшим инвестиционным управляющим. Это дало бы нам преимущества в самых разных областях: более продвинутые технологии, выше безопасность, возможность выбирать лучших кандидатов – все это сделало бы нашу компанию более устойчивой. Это означало, что нам придется нанимать новых сотрудников в разных областях (технологии, инфраструктура и так далее), а также дополнительных технических и HR-специалистов для их поддержки и обучения.