Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

g. Вы должны быть уверены, что люди, проводящие оценку: 1) располагают временем, чтобы получить полную информацию о сотруднике, которого они оценивают; 2) обладают способностями для адекватной оценки; 3) не имеют конфликта интересов, который помешал бы им дать объективную оценку.Чтобы объективно провести оценку, нужно достичь определенного уровня понимания, а на это нужно время. У некоторых людей есть способности и смелость, чтобы наделить других ответственностью, хотя большинство такими качествами не обладают. У «ревизора» не должно быть конфликта интересов (например, он не должен ни в какой степени зависеть от того, кого он оценивает), способного повлиять на объективность оценки, в том числе на рекомендацию об увольнении.

h. Людям, принимающим решения, нужно иметь доступ к информации, необходимой для его принятия, но не должно возникать сомнений, что они не разгласят эту информацию.Это не означает, что доступ к данным должен быть у всех и что все заслуживают доверия. Можно сформировать подкомитеты, участники которых имеют доступ к наиболее важной информации и дают совету директоров рекомендации, содержащие достаточно данных для принятия взвешенных решений, но без раскрытия особенно секретных аспектов.

Зависимость от одного человека порождает риск, что он может стать незаменимым, ограничивает уровень компетентности (поскольку никто не может быть одинаково профессиональным во всем), не позволяет установить систему сдержек и противовесов. Кроме того, это слишком большая нагрузка на одного человека. По этим причинам в Bridgewater принята модель партнерства двух или трех СЕО, которые совместно осуществляют руководство компанией.

В Bridgewater за деятельностью СЕО наблюдает совет директоров, в основном через председателя (нескольких председателей). В условиях меритократии идей СЕО также несут ответственность перед сотрудниками компании, хотя те и подчинены им. Сложность для двух или трех СЕО состоит в том, чтобы они эффективно взаимодействовали друг с другом. Если у них это не получается, они должны поставить в известность исполнительного председателя, чтобы были сделаны необходимые изменения. По тем же причинам у нас не один директор по инвестициям (в настоящий момент их три).

Все эти принципы, правила, система сдержек и противовесов не стоят и ломаного гроша, если у вас нет талантливых лидеров, которые интуитивно стремятся действовать на благо всей компании, руководствуясь утвержденными принципами. Лидеры компании должны обладать мудростью, профессионализмом и способностью выстроить близкие, продуктивные рабочие отношения, в которых есть место и конструктивному несогласию, и готовности идти вперед, приняв любое решение, которое будет результатом меритократического подхода.

1) более эффективного выполнения нашей миссии, чем у нас получилось бы в одиночку;

2) значимых отношений, благодаря которым формируется сообщество;

3) денег, позволяющих нам купить то, что мы хотим для себя и других.

Относительная важность этих трех целей для каждого своя, а потому только вы можете определить, в каком соотношении и объеме они вам нужны. Важно осознать, что это усиливающие друг друга факторы. Если вы стремитесь к выполнению миссии, вы окажетесь в более выгодном положении, если сможете опереться на поддержку других людей и будете располагать финансовыми ресурсами. Если вы хотите создать эффективное рабочее сообщество, это лучше всего делать на основе общей миссии и при наличии финансовых ресурсов, а если ваша мечта – заработать много денег, вам не обойтись без четких целей и хороших отношений с людьми. Мне повезло получить это все в таком количестве, о котором я даже не мечтал. Я попытался рассказать о подходе, который сработал для меня: меритократия идей, когда осмысленная работа и значимые отношения – это цели, а абсолютная честность и предельная прозрачность – способы их достижения. Теперь вы можете самостоятельно решить, что из сказанного может быть полезно вам.