Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

f. Помните о масштабе.Цели должны соответствовать ресурсам, которые вы можете выделить на их достижение. Например, компания может быть слишком маленькой, чтобы содержать и специалистов по продажам, и аналитическую группу. Bridgewater успешно развилась из одноклеточной организации, в которой все сотрудники были вовлечены во все процессы, в многоклеточную, потому что по мере роста компании мы сохранили нашу способность эффективно фокусироваться.

Нет ничего плохого во временных процессах разделения обязанностей или ротации сотрудников, поскольку это не то же самое, что слияние обязанностей. С другой стороны, эффективность компании снижается с увеличением числа сотрудников и/или усложнением организационной структуры. Так что придерживайтесь правила: чем проще, тем лучше. Чем крупнее компания, тем более актуальными становятся вопросы управления с помощью информационных технологий и коммуникации между департаментами.

g. Департаменты и отделы должны быть организованы в структуру с учетом «силы притяжения».Одни группы естественным образом притягиваются к другим. Это может быть обусловлено общими целями, способностями и навыками, совместным рабочим процессом, физическим расположением и так далее. Выстраивание организационной структуры без учета этой «силы притяжения», вероятно, снизит эффективность компании в целом.

h. Департаменты должны быть максимально самодостаточными, чтобы контролировать ресурсы, необходимые им для достижения целей.Мы делаем это, потому что не хотим поддерживать бюрократию, в результате которой департаменты вынуждены официально требовать предоставления им ресурсов из общего фонда у людей, которые не знают особенностей работы.

i. Соотношение числа высшего руководства и линейных руководителей, а также линейных руководителей и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание.Как правило, это соотношение не должно превышать 1:10, а лучше стремиться к 1:5. Конечно, оптимальное соотношение будет меняться в зависимости от того, сколько прямых подчиненных у сотрудников, которые подотчетны непосредственно вам, от сложности работы и способности руководителя управлять одновременно несколькими людьми или проектами. Число уровней от вершины организационной структуры до ее основания и соотношение числа руководителей и их прямых подчиненных ограничивает размер эффективной компании.

j. Формируйте кадровый резерв.Сейчас я сожалею, что раньше не уделил этому вопросу больше внимания. Чтобы компания продолжала стабильно и эффективно работать, нужно создать механизм с вечным двигателем, который сможет работать и без вас. Этот механизм включает не только процесс вашего отхода от дел, но и подбор и обучение руководителей новой волны и управление ими и, что самое важное, сохранение корпоративной культуры компании и ее ценностей.

Лучший подход, который я видел, был у таких компаний, как GE и 3G, и у политбюро Китайской коммунистической партии. Они выстроили структуру кадрового резерва в форме пирамиды, в которой следующее поколение лидеров имело возможность наблюдать за образом мышления и процессом принятия решений действующих руководителей, так что они могли учиться, а их в это время могли проверять и оценивать.

k. Не думайте только о работе – думайте, как будет выполняться ваша работа, когда вас не будет.Я уже упоминал о риске, связанном с работой ключевых сотрудников, особенно это касается руководителей с самыми широкими областями ответственности, в частности главы компании. Если это вы, тогда вам следует назначить преемников и в течение какого-то времени позволить им выполнять ваши обязанности, чтобы проверить их готовность и при необходимости корректировать их действия. Эти результаты должны быть задокументированы в форме инструкций, к которым соответствующие сотрудники могут обратиться, если вы вдруг неожиданно попадете под автобус. Если это сделают все ключевые сотрудники компании, у вас будет сильный «запасной состав» или, по крайней мере, четкое понимание рисков и план, как справиться с возможными проблемами. Помните, что руководитель-ниндзя – это тот, кто может просто сидеть и наслаждаться красотой процесса со стороны, то есть «дирижер». Если вы будете всегда стремиться нанимать на работу людей, которые не хуже или даже лучше вас способны справиться с вашей работой, вы, во-первых, сможете освободиться и заняться чем-то другим, а во-вторых, у вас будет кадровый резерв.