Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

Хороший руководитель управляет, а не делает сам. Его можно сравнить с дирижером, который сам не играет на музыкальном инструменте, а организует процесс, так чтобы музыканты слаженно играли вместе. Микроменеджмент заключается в том, что вы указываете своим прямым подчиненным, что им делать, или выполняете работу за них. Отсутствие менеджмента – это разрешение сотрудникам выполнять свои обязанности без контроля или участия с вашей стороны. Чтобы быть успешным, вы должны понимать эту разницу и выбрать правильный уровень управления.

a. Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно.Он может обеспечить это тремя путями: 1) качественно управляя другими (как говорилось выше); 2) выполняя работу самостоятельно, потому что другие с ней не справятся; 3) передав на уровень выше то, чем он сам хорошо управлять не в состоянии. Первый путь оптимальный. Второй сигнализирует, что нужно менять людей и план работы. Третий путь сложнее, но без этого не обойтись.

b. Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах.Чтобы вы могли оценить сильные и слабые стороны своих непосредственных подчиненных, когда они выполняют работу, у вас должен установиться с ними такой же тесный контакт, как у инструктора по горным лыжам с его учениками на склоне. Между вами должен постоянно происходить обмен мнениями по мере того, как они учатся методом проб и ошибок. Со временем вы поймете, в чем им можно дать самостоятельность, а в чем нет.

c. Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка.Принцип компетентности применим и к области управления. Чем лучше ваши достижения, тем более ценным наставником вы можете стать.

d. Делегируйте детали.Если вы увязли в деталях, либо у вас проблемы с управлением или обучением, либо работу выполняют не те люди. Настоящий признак эффективного руководителя – ему практически ничего не приходится делать самому. Необходимость вовлекаться в детали должна стать для руководителя плохим сигналом.

В то же время есть риск, что, делегируя детали, вы отстранитесь от того, что важно, и, по сути, перестанете руководить вовсе. Хороший менеджер понимает эту разницу. Он стремится нанимать сотрудников, обучать и контролировать их так, чтобы они как можно больше делали самостоятельно.

Составьте полный профиль каждого сотрудника: его ценности, способности и навыки. Эти качества определяют поведение человека, поэтому если вы будете их знать, то поймете, с какими обязанностями этот сотрудник справится отлично, какую работу ему поручать не следует и как лучше организовать его обучение. Информация в профилях должна корректироваться по мере того, как меняется сотрудник.

Если вы не знаете работающих у вас людей, вы не знаете, чего можете от них ожидать. Если вы действуете вслепую, то в том, что вы не получили желаемый результат, вините только себя.

a. Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании.Разговаривайте с вашими ключевыми сотрудниками и обсуждайте с ними все, что их беспокоит. Возможно, вы и понятия не имеете об этих проблемах или человек, которого они волнуют, неправильно понимает ситуацию. В любом случае важно открыто их обсудить.

b. Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений.Руководитель не должен делегировать обязанности людям, которых не знает. Чтобы понять, насколько можно доверять человеку, нужно время. Иногда новичков обижает, что руководитель не уверен в них. Они воспринимают это как критику в адрес своих способностей, тогда как со стороны руководителя это просто реалистичное отношение: он еще недостаточно узнал нового сотрудника, чтобы сформировать свое мнение о нем.

c. Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике.Менеджмент преимущественно состоит из отслеживания и проверки всего, за что отвечает руководитель. Вам следует варьировать степень своей вовлеченности, уделять больше внимания сотрудникам и областям, в которых вас что-то насторожило, и давать больше самостоятельности людям, в которых уверены. В Bridgewater с помощью целого ряда инструментов (Issue Log («Журнал возникающих вопросов»), показатели, ежедневные обзоры, контрольные списки) мы получаем объективные данные о результативности нашей деятельности. Руководители должны регулярно с ними знакомиться и делать выборочную проверку.