Рэй Далио - Принципы. Жизнь и работа [litres]

Чтобы дать вам представление, как формировалась корпоративная культура Bridgewater и чем она отличается от культуры большинства других компаний, позвольте рассказать, как мы распределяли бонусы в первые годы. Когда в компании кроме меня работали всего несколько сотрудников, я не предоставлял им медицинскую страховку. Я считал, что они могут приобрести ее самостоятельно. При этом я всегда стремился помогать людям, которые со мной связаны, когда они оказывались в трудной ситуации. Если кто-то из моих сотрудников был серьезно болен, разве мог я просто стоять в стороне и не протянуть руку помощи? Конечно, я помогал финансово, насколько мог. Поэтому, когда я начал предоставлять сотрудникам медицинскую страховку, я понимал, что это просто другая форма финансовой поддержки, которую я в любом случае оказал бы им, если бы они заболели или получили травму.

Я хотел быть уверен, что мои сотрудники получают лучшую помощь: они могли обратиться к любому врачу и потратить на это любую сумму. С другой стороны, я не защищал их от мелочей. Например, их медицинская страховка не включала стоматологическую помощь и компания не обеспечивала автострахование, так как, по моему мнению, заботиться о собственных зубах и автомобиле – персональная ответственность каждого. Суть в том, что я распределял бонусы не обезличенно, как происходит в большинстве компаний, а так, как поступил бы с членами своей семьи. Я не скупясь платил за одно, но ожидал, что сотрудники будут нести персональную ответственность за другое.

Я относился к ним как к продолжению своей семьи, и в итоге они тем же отвечали друг другу и компании. Это было гораздо больше, чем отношения, основанные только на взаимной выгоде. Практически все сотрудники были готовы сделать всё, что в их силах, чтобы помочь компании, и не хотели работать ни в каком другом месте. Это бесценно.

По мере роста компании мне становилось все сложнее поддерживать личный контакт с каждым, но это не вызвало проблем, потому что такая манера поведения стала привычной для всех сотрудников. Это не случилось само собой – мы приложили много усилий. Например, мы ввели правило, что компания оплачивает от половины до полной стоимости практически каждого совместного мероприятия сотрудников (сейчас мы поддерживаем более сотни клубов, спортивных групп и групп по интересам). Компания оплачивала еду и напитки, когда кто-то устраивал у себя дома корпоративную вечеринку. Компания приобрела дом, где сотрудники могли организовывать праздники и посиделки. Мы вместе отмечали Рождество, Хеллоуин, День независимости и другие праздники и часто на них приглашали и членов семей. В конце концов те сотрудники, которым были важны такие отношения, сами взяли на себя ответственность и сделали их нашей корпоративной культурной нормой, так что мне оставалось лишь наблюдать за происходящим.

Что насчет тех, кого не волнует суета вокруг значимых отношений, кто хочет просто ходить на работу, профессионально выполнять свои обязанности и получать за это справедливую оплату? Устраивает ли нас такой подход? Вполне. Его придерживается подавляющее большинство наемных сотрудников. Не все разделяют наши чувства относительно команды, и мы относимся к этому с пониманием. У нас работают самые разные люди, и мы уважаем их выбор, они могут заниматься в свободное от работы время чем хотят, если только не нарушают закон. Однако это не те люди, которые придают нашему сообществу силы, необходимые для серьезного успеха в долгосрочной перспективе.

Несмотря на все попытки создать в компании корпоративную культуру, основанную на значимых личных отношениях, в команде всегда оказываются сотрудники, которые намеренно причиняют вред. Это плохо и для них, и для компании, поэтому лучше сразу вычислить этих людей и распрощаться с ними. По нашему опыту, чем больше в команде сотрудников, искренне заботящихся о благе компании, тем меньше в ней дурных людей, поскольку первые защищают свое пространство. Кроме того, мы поняли, что различать эти две группы людей нам очень помогает принцип предельной прозрачности.

Лояльность к отдельным людям, которые не поддерживают общую миссию, подрывает благополучие всей компании. Часто бывает приятно видеть, что лояльность сотрудников – не пустой звук. К сожалению, не менее часто можно наблюдать, как личная преданность начинает противоречить интересам компании.