Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

Нет. Причина, по которой Кремниевая долина оказалась таким хорошим местом для изучения отношений между руководителями и их подчиненными, – развернувшаяся война за ценные кадры. Там так много растущих компаний, которым требуются сотрудники, что нет нужды оставаться на рабочем месте, если чувствуешь, что твой потенциал тратится впустую. И, конечно же, нет причин платить «налог на придурка». Если вам не нравится босс, вы просто уходите с осознанием того, что есть еще десяток других компаний, которые хотят видеть вас у себя. Так что фирмы ощущают на себе огромное давление в попытках успешно выстроить эти взаимоотношения.

Но даже в Кремниевой долине отношения нельзя подогнать по масштабу. Ларри Пейдж не может иметь реальных отношений с бо́льшим числом людей, чем, например, вы. Однако в любом случае взаимоотношения босса с прямыми подчиненными сильно влияют на результативность вашей команды. Если вы возглавляете крупную организацию, то просто не в силах выстроить отношения с каждым. Тем не менее общение с подчиненными, в свою очередь, оказывает влияние уже на их взаимоотношения со своими прямыми подчиненными. Волновой эффект служит созданию или разрушению позитивной культуры. Отношения измерить нельзя, а вот культуру – можно.

Однако правильное ли слово здесь – «взаимоотношения»?

Да. Взаимоотношения между Эриком Шмидтом, СЕО Google с 2001-го по 2011 год, и Ларри Пейджем были одними из самых интересных в истории бизнеса. И желание Тима Кука, тогдашнего СОО и нынешнего СЕО Apple, отдать часть своей печени Стиву Джобсу, и отказ Джобса принять такую жертву – примеры сугубо личных взаимоотношений.

Какова их настоящая природа? Менеджерский капитализм – относительно новый феномен, поэтому древние философы о таких связях не писали. Несмотря на то, что сегодня у каждого в какой-то момент жизни точно есть босс, природе этой связи не уделяли должного внимания ни в философии, ни в литературе, ни в кино, с помощью которых мы исследуем отношения, руководящие нашей жизнью. И я хочу это исправить, потому что в сердце хорошего босса – в Apple, Google или где угодно на этой планете – должна быть тяга к хорошим отношениям с коллегами.

Я нашла термин, который лучше всего описывает такие отношения, – радикальная откровенность. Или даже радикальная прямота.

Я писала эту книгу с мыслями о конечном пользователе – о вас.

Из собственного опыта и благодаря тренингам я узнала, что вне зависимости от интенсивности поддержки руководители на своем рабочем месте часто чувствуют себя одинокими. Им бывает стыдно за то, что они делают свою работу недостаточно хорошо, они уверены, что у других все получается лучше, и поэтому не могут или боятся искать помощи. Хотя, разумеется, ни один босс не идеален. Мною движет желание поделиться концепциями и методами, чтобы вы не повторяли моих ошибок. Именно поэтому и рассказываю так много личных историй.

Часть первая расслабит ваш ум. Быть хорошим руководителем сложно, независимо от того, насколько успешен каждый из нас. Вы наверняка увидите, как в историях из реальной жизни представлен (хотя бы отчасти) и ваш собственный опыт. Надеюсь, это пробудит в вас оптимизм, потому что, во-первых, вы – не одиноки в своих проблемах, а во-вторых, оптимальный подход может оказаться проще, чем вы думали. Ваша человечность – вовсе не слабость, а важный актив для достижения эффективности.

Вторая часть – своего рода памятка: пошаговый подход к построению радикально искренних взаимоотношений с вашими прямыми подчиненными. В ней вы найдете информацию о том, как радикальная откровенность поможет вам выполнить ключевую обязанность как руководителя: направлять команду к достижению результата.

По мере чтения вам будет казаться, что как менеджеру я предлагаю вам сделать слишком много. Сделайте глубокий вдох. Моя цель – сэкономить вам время, а не засорить ваше расписание собраниями. Да, чтобы cтать отличным боссом, нужно проводить много времени с подчиненными, но только не все свое время. Если вам удастся воплотить каждую мысль, прием или подход из этой книги, время на управление командой сократится примерно до 10 часов в неделю, и эти часы сберегут уйму сил и избавят от лишней головной боли. Кроме того, рекомендую вам выделять примерно 15 часов в неделю на обдумывание и воплощение своих идей – независимо от вашей специализации. От сорокачасовой рабочей недели в итоге останется еще 15 часов. Надеюсь, вы сможете посвятить это время себе, но, если вы похожи на меня, придется его потратить на то, чтобы справиться с непредвиденными обстоятельствами.