Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

Но мы не преуспеем в регулярном и эффективном применении четырех компонентов речи, пока у нас не появится сильное и искреннее желание осознавать себя в действии здесь и сейчас. И не будет нужного результата, пока у нас не возникнет сильное и искреннее желание узнавать правдивые ответы, особенно если они подвергают сомнению используемые нами в данный момент обрамление, утверждение и иллюстрацию. Возможно, со временем мы постепенно начнем интуитивно чувствовать, что только действия, основанные на правдивости и взаимности, идут на пользу нам, окружающим и нашей организации. (Развитие этого чувства само по себе может занять всю жизнь, и мы обсудим некоторые из основных этапов этого пути в главах 4–7.)

Мы должны не только стремиться узнать, как на самом деле воспринимают ситуацию окружающие, но и действовать и задавать вопросы так, чтобы убедить собеседника(-ов), что мы хотим, чтобы наше мнение было подвергнуто сомнению и даже опровергнуто. Почему? Потому что, как правило, люди неохотно оспаривают чужие рамки, утверждения или иллюстрации. Делать это прямо и откровенно зачастую считается невежливым, ведь собеседник при этом «теряет лицо». Чем острее вопрос, тем важнее проиллюстрировать, почему для нас так важно услышать ответ, опровергающий наше мнение (но только правдивый).

Наши соавторы Эрика Фоулди, Дженни Рудольф и Стив Тейлор организовали добровольную учебную группу. Они встречаются раз в месяц, чтобы практиковать исследование действием. Они помогли и другим группам начать работу. Их занятия строятся на обсуждении значимых взаимодействий участников (в том числе запланированных на будущее). «Живые» примеры взаимодействия между членами группы также имеют место. История Энтони, которую мы рассказывали выше, была проектом исследования действием, для осуществления которого он обратился за помощью к членам группы. Участники других таких групп иногда используют мгновенную связь по электронной почте, чтобы попросить о помощи, если возникнет проблема на работе.

Рудольф, Фоулди и Тейлор [95] создали одно из немногих подробных описаний механизма работы этой системы для конкретных случаев. Ниже приведена сжатая версия. Она иллюстрирует тот тип речевого общения, который напрямую способствует самопреобразованию личности в направлении большей ясности и доходчивости речи: она начинает применять обрамление, утверждение, иллюстрирование и исследования. Вы тоже можете создать небольшую группу из коллег или друзей, чтобы обсуждать истории, подобные тем, которые мы предлагали вам записывать в конце главы 1.

Смысл проработки таких историй в том, чтобы помочь автору (и другим) понять, как он оказался в тупиковой ситуации, и избежать подобных проблем в будущем. Таблица 2.3дает общую схему, которой можно руководствоваться. С помощью описанных ниже инструментов мы анализируем конкретный случай и заполняем таблицу наблюдениями за неявными допущениями, действиями и результатами из истории Даны.

Дана – руководитель профсоюзного объединения кампании за изменение технологий, которое занимается вопросами гигиены труда и влияния компьютерных технологий на здоровье персонала. На момент этой беседы Дана трудится на своем посту меньше года. Энн, второе действующее лицо, пришла в организацию на полтора года раньше. Она не претендовала на должность директора. Она молодой, но очень толковый работник в организационном и политическом смысле. Дана относится к ней с большим уважением и во многом полагалась на нее, особенно когда только стала руководителем.

Энн и Дана были в прекрасных отношениях в первые несколько месяцев работы Даны в организации, но в какой-то момент появилась напряженность. Все чаще их общение заходило в тупик. В следующем типичном примере (табл. 2.2) Дана и Энн спорят о выборе подходящих площадок для оказания помощи. При разговоре присутствуют еще два сотрудника – Мириам и Фред. Но они не вмешиваются в спор. А сейчас изучите таблицу 2.2.

Таблица 2.2.Образец диалога с параллельным внутренним монологом

Группа начала с выяснения того, каких результатов желает добиться Дана. Что она хочет получить от этого взаимодействия? Правая колонка диалога «Мысли и чувства» (табл. 2.2) часто дает ключ к пониманию желаемых результатов автора истории. Из нее видно, что, по мнению Даны, предложенная Энн целевая площадка для образовательной программы не подходит. Она думает: «Это неудачная идея» и «Она не видит сути дела». В диалоге Дана пытается заставить Энн изменить свое мнение, утверждая, что директор другой компании – не враг им. Когда Энн резко отвечает, что, может быть, он враг лично ей, Дана парирует: «Но это не стратегический подход». Обратите внимание: все эти комментарии, высказанные и невысказанные, представляют собой краткие утверждения, связанные с содержанием возможного действия. Все они вытекают из внимания, сконцентрированного в когнитивной области опыта. Ни один из них не имеет отношения к общению сотрудниц в настоящий момент; ни один не вытекает из внимания к поведенческой области опыта в момент действия.