Билл Торберт - Исследование действием [Лидерство на острие настоящего] [litres]

К чему в итоге привели Стива эксперименты с постфактумным осознанием во время ролевых игр? Через несколько месяцев после того инцидента и занятий ролевыми играми коллеги утверждали, что он стал «совершенно другим человеком». Теперь он был не просто первоклассным профессионалом вроде Седрика, который требовал от себя и других предельного напряжения при выполнении задач. В глазах окружающих он был не просто энергичным и надежным человеком в рамках возложенных на него полномочий, а лидером в широком смысле: незашоренным, авторитетным, уравновешенным и заинтересованным. После завершения программы подготовки для топ-менеджеров, где Стив описывал свой опыт и участвовал в ролевых играх (о чем мы говорили выше), он получил предложение войти в высшее руководство и совет директоров компании, обойдя Седрика и почти удвоив свое жалованье.

И это не все. Обучение не только способствовало удовлетворению его личных интересов. Через три года Стив стал президентом компании-конкурента. В новой роли он мгновенно увидел благоприятные возможности для применения корпоративного исследования действием. Его компания недавно потеряла крупного клиента. Вместо того чтобы принять это событие как данность и, возможно, чувствуя некоторое превосходство перед предшественником (веря в то, что уж он-то не упустил бы такую «крупную рыбу»), Стив лично позвонил CEO [4]бывшего клиента и выяснил обстоятельства, вынудившие того отказаться от услуг компании (он стремился найти одиночную петлю обратной связи). Затем он заставил сотрудников своей компании реструктурировать все системы и отношения, приводящие к низкой результативности (вовлек их в обучение в рамках двойной петли обратной связи). Далее он предложил бывшему клиенту новый контракт, который возлагал на компанию Томпсона необычно большую финансовую ответственность в случае неспособности обеспечить своевременное выполнение договора (создавая условие, которое стимулировало тройную петлю обратной связи: осознание текущего момента в компании при стремлении выполнить контракт). На этот раз компания исполнила все свои обязательства и вернула важного клиента.

Все это подтверждает: Стив перешел от самобичевания к культивированию более сложного, своевременного сознания, благодаря чему в напряженных реальных условиях смог применить восприимчивую, способствующую взаимности, трансформирующую власть, которая помогла увеличить состояние как его компании, так и клиента.

Возникает закономерный вопрос: как вы, наш читатель, будучи индивидуальным менеджером (а вы ведь и в самом деле руководите как минимум своими временем и действиями), могли бы выйти за рамки пассивного понимания возросшей эффективности, легитимности и личного ощущения целостности, которых постепенно добился Стив Томпсон путем проговаривания своего опыта (в письменной форме) и ролевых игр? Как нам самим научиться глубже осознавать собственные неявные и зачастую непроверенные допущения о ситуациях, в которых вы оказываетесь, и меньше чувствовать налагаемые ими ограничения?

Первый шаг – признание ограниченности обыденного внимания и осознавания. Второй – тренировка осознавания новыми методами в процессе решения проблем.

Чтобы осознать ограниченность обыденного внимания, достаточно попытаться осмыслить его. Настоятельно рекомендуем завести дневник для упражнений такого рода. Вспомните о значимых неприятных происшествиях в своей жизни, связанных с одним человеком или группой и имевших неудовлетворительные последствия. Составьте список из полудюжины подобных случаев. Можно включить в него текущие конфликты на работе или дома – с членами семьи, или друзьями, или в спортивной команде, в отношениях с церковью, в любой сфере деятельности, которой вы занимаетесь. Новый взгляд на эти конфликты можно немедленно претворить в жизнь, ведь все происходит здесь и сейчас. Особенно полезно тщательно изучить повторяющиеся трения с конкретным человеком, с которым придется взаимодействовать и в дальнейшем. Даже если он виноват в конфликте (как же иначе!), научившись действовать так, чтобы избегать или преодолевать разногласия, вы почувствуете себя гораздо лучше. Давние эпизоды, о которых вы до сих пор размышляете или которые вас задевают, также достойны места в списке «неприятных происшествий».

Советуем занести несколько подобных инцидентов в свой дневник. В следующих главах мы также будем напоминать вам об этом. В главе 2мы предлагаем методику подробного анализа одного или более подобных случаев.