Джоко Виллинк - Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Если ваш начальник не принимает своевременное решение или не оказывает необходимую поддержку вам и вашей команде, не вините его. Прежде всего вините себя. Изучите, что вы можете сделать, чтобы лучше передать важную информацию для принятия решений и оказания поддержки.

Управление цепочкой командования требует тактичного взаимодействия с непосредственным начальником (или, говоря военным языком, высшим штабом), чтобы получить решения и поддержку, необходимые для того, чтобы ваша команда выполнила свою миссию и в итоге победила. Чтобы сделать это, лидер должен продвинуть ситуационную осведомленность вверх по цепочке командования.

Руководство вверх по цепочке командования требует гораздо больше смекалки и мастерства, чем вниз по цепочке. В первом случае лидер не может отступить от своего позиционного авторитета. Вместо этого подчиненный лидер должен использовать влияние, опыт, знания, общение и поддерживать высочайший профессионализм.

Стремясь заставить своего начальника понять, что вам нужно, вы должны также осознавать, что он должен распределять ограниченные активы и принимать решения с учетом более широкой картины. Вы и ваша команда можете не представлять приоритетные усилия в данный конкретный момент. Или, возможно, старшие лидеры выберут другое направление. Имейте сдержанность, чтобы понять и принять это.

Одна из самых важных задач любого лидера – поддерживать своего начальника , своего непосредственного руководителя. В любой цепочке командования лидеры всегда должны выступать единым фронтом. Публичное проявление недовольства или несогласия с начальством подрывает авторитет лидеров всех уровней. Это катастрофично для производительности любой организации.

Как лидер, если вы не понимаете, почему принимаются те или иные решения, если вам отказывают в просьбах или выделяют поддержку в другом месте, вы должны задавать эти вопросы по цепочке командования. Затем, как только вы поймете, то должны передать это понимание своей команде. Лидеры в любой цепочке командования не всегда будут согласны с вами. Но в конце концов, когда дебаты по поводу конкретного курса действий закончены и начальник принимает решение – даже если это решение было тем, против которого вы выступали, – вы должны выполнить план, как если бы он был вашим собственным.

Когда вы возглавляете цепочку командования, проявляйте осторожность и уважение. Но помните: если ваш лидер не оказывает вам необходимой поддержки, не вините его или ее. Вместо этого переосмыслите, что вы можете сделать, чтобы лучше разъяснить, просветить, убедить этого человека или повлиять на него, чтобы он дал вам то, что нужно для победы.

Основные факторы, которые необходимо учитывать при руководстве вверх и вниз по цепочке командования:

• возьмите на себя ответственность за руководство всеми в вашем мире, как подчиненными, так и вышестоящими лицами;

• если кто-то не делает то, что вы хотите или должны делать, сначала посмотрите на себя и определите, что вы можете сделать, чтобы это стало возможным;

• не спрашивайте своего лидера, что вы должны делать, а скажите ему, что собираетесь делать.

– Корпорация не понимает, что здесь происходит, – сказал полевой менеджер. – Какой бы опыт ни был у этих ребят в полевых условиях много лет назад, они уже давно его забыли. Они просто не понимают, с чем мы имеем дело, а их вопросы и сомнения мешают мне и моей команде выполнить работу.

Печально известное они .

Я посетил региональное руководство главных команд клиентской компании, выполняющих ее миссию. Именно здесь все зародилось: все корпоративные капитальные инициативы, сессии стратегического планирования и выделенные ресурсы были направлены на поддержку этой команды тут, на местах. То, как фронтовые войска выполнят эту миссию, в конечном счете будет означать успех или провал для всей компании.

Команда полевого менеджера была географически отдалена от их корпоративной штаб-квартиры, расположенной в сотнях миль отсюда. Он был явно расстроен. У полевого менеджера была своя работа, и он был зол на вопросы и пристальный взгляд издалека. Для выполнения каждой задачи, которую решала его команда, он должен был представлять существенные документы. По его мнению, это требовало гораздо больше работы, чем было необходимо, и отвлекало внимание его команды и ее способность к исполнению.