Harvard Business Review (HBR) - Эффективные коммуникации [сборник litres]

Чтобы понять, о чем речь, вспомните последний раз, когда кто-то просил вас не истолковать его слова неправильно. Возможно, говорящий был искренен, однако большинство людей в ответ автоматически внутренне напрягаются, ожидая чего-то неприятного или враждебного. И эта фраза всегда вызывает подобную реакцию. Потому что в сложных разговорах действует правило: люди не понимают намерения вопреки словам, мы понимаем намерения с помощью слов. В сложных разговорах особенно воспринимается то, что сказано, а не то, что мы намеревались сказать или чувствовали. Это не значит, что у участников сложных разговоров нет искренних и значимых чувств или намерений. Они есть. Но, когда мы говорим о людях, участвующих в сложных коммуникациях, мы говорим о коммуникациях между людьми, а не о намерениях.

Конечно, во время сложного разговора нам не хочется все называть своими именами. Нам хочется, чтобы собеседник сам понял, что мы хотим сказать, даже если мы не говорим этого. Но тогда разделение труда получается неправильным: слушающему приходится додумывать, если говорящий не выражает свою мысль достаточно четко. В любом разговоре, и особенно в сложном, мы все отвечаем за четкое изложение мыслей друг другу. В конце концов, руководитель будет выглядеть достойно, если прямо скажет подчиненному: «Кори, я договорился насчет тебя в службе трудоустройства, потому что в конце июля мы расстанемся». Заставляя человека догадываться о ваших намерениях, вы только продляете агонию перед лицом неизбежного.

Этот метод подошел бы Элизабет независимо от мотива Рафаэля. Если Рафаэль просто неправильно понял, что она говорила, она не будет спорить, а примет к сведению, что он воспринял ее слова по-своему, и скорректирует их. Если его мотив был враждебным, Элизабет не станет соглашаться, чтобы успокоить его. Она примет к сведению и попробует еще раз. Никто не потеряет лицо. Никто не выиграет и не проиграет. Никто не сорвется на оскорбления.

Возможно, Рафаэль сбил с толку Элизабет, но Карен действовала с неприкрытой злобой по отношению к Нику, когда вышла из себя после злополучной встречи с клиентом. Ник, конечно, не мог помешать ей воспользоваться тактикой спора, которую она и раньше успешно применяла. Но он может отделить характер Карен от ее поведения. Ему будет полезнее думать о реакции Карен как о тактике, а не как о личностных характеристиках. Если он будет думать, что Карен искажает факты, ведет себя враждебно и угрожает, что это ему даст? Что поделаешь с характером? Но если Ник будет рассматривать поведение Карен как набор тактик, которыми она пользуется, потому что они срабатывали раньше, то тоже сможет воспользоваться тактикой, чтобы нейтрализовать их.

Лучший способ нейтрализовать тактику – сказать о ней. Тактикой гораздо сложнее пользоваться, если вам прямо сказали, что вы делаете это. Если бы Ник сказал, например, «Карен, мы давно неплохо работаем вместе. Я не знаю, как говорить о том, что пошло не так. Ты воспринимаешь случившееся совсем не так, как я», он совершенно изменил бы ситуацию. Он не нападал бы на Карен и не был бы для нее мишенью, но сделал бы тактику Карен основной проблемой.

Открыто сказав о тактике, применяемой собеседником, особенно агрессивной, вы обезоруживаете его, но по другой причине. Часто мы считаем, что агрессивный собеседник целенаправленно и бесконечно стремиться спорить, но это не так. Люди чувствуют себя комфортно на определенном уровне агрессии и неохотно поднимают планку. Если Ник не скажет вслух о тактике Карен, она сможет пользоваться ею неосознанно. Но если Ник выскажется, то от Карен потребуется больше агрессии, чтобы продолжать применять ее. Если она находится на пределе агрессии или близко к нему, она не станет продолжать, потому что почувствует себя некомфортно. Ник не сможет остановить Карен, но она остановится сама.

Люди считают, что сложные разговоры неизбежны. И это так. Но это не означает, что они должны плохо заканчиваться. Приведу в пример свою клиентку, Жаклин, единственную женщину в совете директоров инжиниринговой компании. Она нервно реагировала на презрительные комментарии на тему женщин в бизнесе и считала, что один из членов совета директоров намеренно отпускает их при ней. Он часто подшучивал, что она феминистка, и однажды рассказал сексистский анекдот.

Это был не первый подобный случай, и Жаклин почувствовала, как ее захлестывают обычные в такой ситуации эмоции. Но поскольку она понимала, что попала в сложную для себя ситуацию, то была подготовлена. Сначала она дала анекдоту повиснуть в воздухе и вернулась к вопросу, который они обсуждали. Однако Ричард не успокоился и отпустил новую шутку – «Да ладно, Джеки, это шутка». Но Жаклин не сдала позиций. «Ричард, – сказала она, – тебе эти шутки кажутся пустяками, но для меня они как толчок в спину». Жаклин не понадобилось больше ничего говорить. Если бы он продолжил шутить, то потерял бы лицо. Он даже пошел на попятную: «Не хотел бы я, чтобы жена узнала о моем плохом поведении», – хихикнул он. Жаклин ничего не ответила. Она сказала что хотела; не было необходимости ставить его в неловкое положение.