Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

Ким Рахмелер, уже много лет руководящая службой поддержки клиентов в Amazon, сказала мне как-то, что, когда команда определяет интерфейс, который позволяет другим получить доступ к услугам, которые она создает и предоставляет, «удовлетворение потребностей людей, обращающихся за услугами, полностью находится в их руках». Поскольку это создает прочную обратную связь между командой и ее клиентами, вы можете доверить реализацию креативной и квалифицированной команде, которая создает каждую функцию.

Ким объяснила мне, что заблаговременное написание пресс-релиза является таким же механизмом конкретизации идеи фикс клиента, как и работа «команд двух пицц», предоставляющих услуги с защищенным API-интерфейсом. «Amazon лучше справляется с созданием таких механизмов для своих корпоративных ценностей, чем любая другая известная мне компания, – добавила Ким. – А также она действует исходя из своих базовых принципов в большей степени, чем другие компании».

Потоковый музыкальный сервис Spotify – еще одна компания, исследующая пересечение структуры онлайн-услуг с организационной структурой. Ее организационная культура также весьма влиятельна. В своих анимационных видеоматериалах Spotify изображает организационный подход в виде двух осей: согласованность и автономия. Традиционная организация имеет высокую согласованность, но низкую автономию, потому что руководители говорят людям, что делать и как это делать. В той организации, которую пародирует комикс «Дилберт», ни менеджер, ни работники не знают, почему они делают то, что делают. Это организация с низким уровнем согласованности и автономии. Современная инженерно-техническая организация (или организация вообще, такая как Amazon или Spotify) стремится к высокой согласованности и высокой автономии. Все знают, в чем состоит их цель, но все имеют право найти свой собственный способ ее достижения.

Этот подход также стал сутью революции в сфере военных действий, совершенной генералом Стэнли Маккристалом в Афганистане в качестве реакции на стремительно меняющуюся там обстановку. Я слышал, как летом 2016 года в своем выступлении на саммите газеты «Нью-Йорк таймс», посвященном новым направлениям деятельности, генерал Маккристал сказал: «Я говорю людям: «Не следуйте моим приказам. Следуйте указаниям, которые я дал бы вам, если б находился там и знал то, что знаете вы». То есть осознайте нашу общую цель и используйте наиболее конструктивный способ ее достижения.

Мой племянник Питер Кромхаут, служивший командиром пехоты армии США в Афганистане, подтвердил правильность подхода Маккристала: «До Маккристала мы получали задание. Мы прибывали в пункт назначения и получали новые разведданные, которые требовали незамедлительных действий, и мы связывались с базой для получения новых инструкций». К тому времени как мы получали ответ, все могло снова измениться. После того как была введена доктрина Маккристала, мы прибывали в пункт назначения, видели, что ситуация изменилась, и радировали на станцию, чтобы рассказать им, как мы действуем в данном случае».

Этот нацеленный на результат подход «снизу вверх» означает, что команда действует эффективно, ориентируясь на цель, а не на способы ее достижения. Как и в Афганистане, быстро изменяющиеся условия стремительно развивающегося интернет-сервиса требуют высокой автономности.

Высокая автономность также обеспечивает возможность разрешения непредвиденных конфликтов между отдельными командами. В своей книге «Amazon Way» бывший вице-президент Amazon Джон Россман описывает, как компания переняла идею японского бережливого производства «Андон». Любой сотрудник, столкнувшийся с проблемой на сборочной линии на заводе Toyota, может потянуть шнур, который останавливает производственный процесс и зажигает большое информационное табло («Андон»), чтобы привлечь внимание руководства. Аналог шнура «Андон» был внедрен в компании Amazon, и Россман пишет: «Когда клиенты начинали жаловаться на проблему, связанную с товаром, отдел обслуживания клиентов просто убирал этот товар с веб-сайта и отправлял сообщение в отдел розничной торговли: «Исправьте брак, или вы не сможете продавать этот товар».

«Компания Amazon решила внедрить свою версию шнура «Андон» после случая, произошедшего с Джеффом во время участия в программе «Customer Connection» (один из механизмов, используемых Amazon, чтобы конкретизировать желания клиентов)», – рассказала мне Ким Рахмелер. На тот момент каждый менеджер седьмого уровня или выше, включая Джеффа, каждые два года должен был какое-то время поработать в отделе обслуживания клиентов. В рамках этой программы компания Amazon включала руководителей в команду службы поддержки и просила их ответить на несколько телефонных звонков.