Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

С развитием технологии выдающиеся для своего времени успехи Zipcar довольно-таки устарели. В то время как компания Zipcar требовала возвращать автомобили на то же место, откуда они были взяты, ее последователи, такие как Car2go, используют современную технологию отслеживания местоположения и позволяют клиентам оставлять автомобиль где им вздумается. И, продвигая пиринговую модель еще дальше, такие сервисы, как Getaround, позволяют пользователям сдавать свои личные машины в аренду. И хотя автомобиль необходимо вернуть в исходное местоположение (приблизительно), технология отслеживания местоположения предполагает, что пользователи могут легко найти автомобиль, который находится рядом с ними, – весь город становится хранилищем избыточной мощности не используемых для аренды автомобилей.

Концепция Робин распространяется даже на идею о том, что сама революция смартфонов была актом разблокировки избыточной мощности. Легко забыть, что эти устройства, которые теперь умеют столь многое, использовались только для телефонных звонков и отправки текстовых сообщений. Можно рассматривать прогресс в отрасли совместного использования автомобилей, к примеру, как упражнение для понимания того, насколько велик неиспользуемый потенциал датчиков в телефоне. Раньше пользователи Zipcar и Car2go использовали специальную смарт-карту, чтобы открыть автомобиль, который они зарезервировали, теперь пользователи Zipcar, Car2go и Getaround делают это при помощи своего смартфона.

Способность Uber скоординировать действия водителя и пассажира, связь и оплату и обеспечить навигацию опиралась на аналогичную реализацию скрытых возможностей, которые только и ждали, чтобы ими воспользовались. Гениальность Кэмпа и Каланика заключалась в том, чтобы распознать эти скрытые возможности и понять, как их применить. В своей проницательной записи в Твиттере в 2013 году генеральный директор box.net Аарон Леви отметил: «Uber – это урок стоимостью 3,5 миллиарда долларов, о том, что необходимо выстраивать мир так, как он должен работать, вместо того чтобы подстраиваться под то, как он работает ». Сегодня Uber оценивается гораздо больше, чем в 3,5 миллиарда долларов, но это только подчеркивает правоту Аарона.

Настоящий прорыв происходит, когда предприниматель не просто использует новые технологии для копирования того, что было раньше, или для усовершенствования того, как в настоящий момент работает мир, а для того, чтобы переосмыслить то, как он должен работать.

В этом секретное оружие WTF-технологий. Они не только позволяют глубоко переосмыслить то, как все работает, они вознаграждают за это. Есть множество вариантов будущего. Не стоит воспринимать мир такой, какой он есть, как данность. Мы можем открыть его заново.

Когда в 1993 году мы с Дейлом запустили gnn, наша модель основывалась на нашем опыте работы в качестве издателей. Мы курировали каталог, в котором освещалось «лучшее из Интернета», мы отвечали за ведение страницы «Что нового» Национального центра суперкомпьютерных приложений NCSA, чтобы анонсировать новые сайты, и делали другие вещи, важные для издательского мира, в котором мы выросли, одной из ключевых функций которого было кураторство.

Мы прозрели, когда Yahoo! задался гораздо более амбициозной целью внести в каталог все, что есть в Интернете. Вместе с остальными представителями мира средств массовой информации мы с трепетом наблюдали (хотя многие наблюдали также и со страхом) за тем, как Google (а позже и Facebook) стали титанами СМИ, при помощи алгоритмов управляя тем, что когда-то было огромной «кучей записей», таким образом, что оно стало ценным для их клиентов и рекламодателей.

Современные компании, предоставляющие услуги по требованию, такие как Lyft и Uber в сфере транспорта и Airbnb в сфере гостиничного бизнеса, привносят аналогичную модель в реальный мир.

Финский бизнес-консультант компании Эско Килпи красиво описывает мощь новых технологических сетей в эссе «Будущее фирм» на сайте Medium. Килпи анализирует теорию экономиста Рональда Коуза об организации бизнеса в двадцатом веке, в которой исследуются вопросы о том, когда имеет смысл нанимать сотрудников, а не просто заключать контракты с индивидуальным предпринимателем или с небольшой компанией, оказывающей специализированные услуги. Коуз считает, что имеет смысл держать специалистов в штате из-за операционных издержек поиска, проверки, заключения сделок и контроля работы внешних поставщиков.