Тим О'Райли - WTF? Гид по бизнес-моделям будущего [litres]

Обычно существует компания или группа компаний, которая лучше всего иллюстрирует парадигму следующей волны технологий. «Распаковка» уроков этой компании может помочь вам нарисовать свою карту будущего.

С 1998 по 2005 год я составлял свою карту будущего, размышляя о том, чему мы можем научиться у Amazon и Google. Сегодня две компании, которые больше всех остальных могут продемонстрировать нам тенденции, формирующие будущее, – это Uber и его соперник Lyft.

Многих читателей может возмутить идея о том, что Uber относят к позитивной модели для технологической экономики будущего. Почти с самого возникновения компания была втянута в полемику. Критики сомневаются, действительно ли она предоставляет водителям экономические выгоды или заманивает их в ловушку обманчивыми обещаниями дохода, которые не может выполнить. Города закипают от дерзких столкновений представителей Uber с регулирующими органами и использования технологий для уклонения от расследований. Конкуренты подают иски в суд на хищения технологии. Бывшие сотрудники обвиняют в токсичной культуре производственных отношений, которая допускает сексуальные домогательства.

Но вспомните, что многие люди, создававшие будущее, делали это – сокрушали стены, уничтожали конкурентов и занимали доминирующее положение в новой отрасли, – используя силу наряду с интеллектом. Иногда в ход шли грязные приемы. Томас Эдисон и Джон Д. Рокфеллер, Билл Гейтс и Ларри Эллисон заслуженно попадали в опалу в различные периоды своей карьеры. Когда я начал работать в сфере компьютеров, компанию Microsoft называли «империей зла».

Что бы вы ни думали о компании Uber, трудно отрицать ее влияние на экономику. Если мы хотим понять будущее, мы должны понять компанию Uber. Нравится вам это или нет, она живой пример того, как технологии меняют сферу рынка труда.

Lyft, более мелкий соперник Uber, – более идеалистическая, более удобная для сотрудников компания, которая фактически использует ту же бизнес-модель. Каждая из компаний внедрила важнейшие инновации, которые были скопированы другой. Во многих смыслах они совместно изобретают будущее городского транспорта. В книге мы будем рассматривать их вместе.

Летом 2000 года я и моя исполнительная группа совместно с Дэном и Мередит Бим из консалтинговой фирмы BEAM inc разрабатывали стратегию нашей компании. Вместо одного основного направления в бизнесе у нас теперь было три: издание книг, проведение конференций и организация онлайн-публикаций, аудитории которых частично пересекалась, но каждая из которых требовала различных инвестиций, стратегий выхода на рынок и методов получения прибыли. Нам нужно было найти способ совместить эти различные направления бизнеса в единое целое.

Дэн и Мередит помогают компаниям разрабатывать карты своих бизнес-моделей – одностраничные изображения, которые описывают, говоря их языком, «как все элементы бизнеса работают вместе для создания преимущества на рынке и ценности компании».

Супруги Бим приводят в качестве примера карту бизнес-модели Southwest. В диаграмме ниже представлены дифференцирующие факторы модели Southwest: у нее нет функции выбора мест, нет прямых перелетов, нет взаимосвязи с другими авиакомпаниями. Все это – часть стратегии, позволяющей Southwest предлагать низкие тарифы при немногочисленном наземном обслуживающем экипаже и частых рейсах.

Легко прийти к выводу, что две компании, предлагающие похожие продукты и услуги, заняты в одном бизнесе. Бимы утверждают обратное.

Да, Southwest – это авиакомпания, как и любая другая, но ее бизнес-модель – способ, позволяющий всем ее частям работать вместе для создания потребительской ценности и преимущества компании, – сильно отличается от более традиционной «веерной» системы, которую используют авиакомпании. По аналогии мы пытались понять, что отличает нас от наших конкурентов из сферы издания книг и проведения конференций.

В рамках упражнения супруги Бим просят своих клиентов разработать видение своей основной стратегической позиции и видение того, кем они хотят стать.

Благодаря этому процессу мы смогли четко определить для себя и наших сотрудников, что мы не просто издатели компьютерных книг, которые также проводят конференции и создают онлайн-публикации, но что наш бизнес является чем-то гораздо более глубоким. Как я понял, наш бизнес действительно «меняет мир, распространяя информацию о новаторах».