Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Деннер и его команда решили сделать то, что я уже упоминал ранее: создать двойную операционную систему. Во всем, что требовало инноваций, они применяли Scrum; в остальных аспектах организация оставалась прежней. Вскоре они поняли: чтобы достичь желаемых результатов, стать настоящей организацией Возрождения, им нужно перейти на Scrum во всех аспектах своей деятельности. Деннер с советом директоров решили, что вся компания станет гибкой. Они составили план проекта, заполнили диаграммы Ганта. Они пытались внедрить Scrum, используя инструменты каскадной модели управления проектами. А потом удивлялись, что им не удавалось добиться желаемых результатов.

Они решили полностью изменить себя и руководство компании. Деннер и совет директоров стали scrum-командой. У них появился владелец продукта и scrum-мастер, способные совмещать функции и проводить изменения каждый спринт. Также они решили создать общий бэклог для всей организации, где трудятся 400 тысяч человек.

Управляющий комитет больше не заседал за длинным столом из красного дерева, наблюдая за докладами подчиненных. Они стояли. Они ходили вокруг. Они визуализировали работу на стенах. Они поняли, что планирование на год и ежегодный бюджет ограничивают их теми приоритетами, которые они считали хорошими год назад, а им нужно меняться быстрее. Они перешли к использованию непрерывных циклов планирования и постоянных циклов бюджетирования. Они сократили затраты на свое право передумать .

Когда команда руководства начала сталкиваться с препятствиями и проблемами, она поняла кое-что еще: проблемы, которые они считали типичными для одной небольшой части бизнеса, одного подразделения, на самом деле свойственны всей организации. И впервые они смогли увидеть всю систему целиком вместо того, чтобы фокусироваться на отдельных ее частях.

Они создали список принципов, которыми будут руководствоваться, и опубликовали его в компании. Список озаглавили: We LEAD Bosch. Некоторые принципы были типичны: «Мы живем нашими ценностями», «Мы достигаем выдающихся результатов». Список мог стать типичным корпоративным призывом, который декларирует каждая команда топ-менеджеров и утверждает, что живет им. Но некоторые принципы действительно интересны.

«Мы работаем автономно и устраняем любые препятствия».

«Мы определяем приоритеты, упрощаем процессы, принимаем решения быстро и точно следуем им».

«Мы учимся на ошибках и считаем их частью нашей инновационной культуры».

«Мы взаимодействуем с коллегами из разных областей, отделов и структур – всегда нацелены на результат».

«Мы даем и получаем обратную связь, следуя принципам доверия, уважения и понимания».

Каков был результат? Они наняли в продуктовые группы Bosch scrum-команды, которые ранее работали с производителем электромобилей Tesla. Tesla – невероятно быстрая компания, которая требует той же скорости от партнеров. Используя Scrum, Bosch сократила время разработки вдвое, адаптировав шасси и системы безопасности так, чтобы получилось то решение, которое было нужно Tesla. В сельскохозяйственном подразделении одна группа команд работала над объединенными датчиками, предназначенными для улучшения роста спаржи. Команды производили по десять инноваций каждые четыре недели вместо традиционной одной инновации раз в шесть – восемь месяцев. Подразделение дома и сада полностью перешло на agile-подходы. Это те ребята, которые производили электроинструмент. В команды вошли все необходимые специалисты – от дизайнеров до маркетологов. В них включили все навыки, необходимые для выпуска дрели на рынок.

Создав в управлении компанией команду руководства, они смогли провести значительные изменения в гигантской компании. Это не всегда легко, но результаты могут быть значительными.

Когда в компании Schlumberger сформировали команду руководства, первое препятствие, которое перед ними возникло, – план рассадки.

Представьте, как сложно взять существующее здание с существующей организационной структурой и перераспределить более 1000 человек по существующему поэтажному плану. Это нелегко. Это требует времени. Но команда руководства решила не позволять этой задаче замедлять их.

«Мы заявили: “Давайте пока продолжим с тем планом рассадки, который у нас есть. И исправим его позже”, – сказал Брейди. – Это и есть природа Scrum. В том, что вы двигаетесь быстро». Быстро двигаетесь, отслеживаете препятствия, продолжаете двигаться.