Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Это пример решения потребности, о существовании которой никто не знал. Но проблемы, с которыми мы ежедневно сталкиваемся в бизнесе, политике, обществе, непросты. Часто мы просто не знаем, как их решить. И иногда даже не в курсе, как к решению приблизиться.

Именно поэтому вам нужно пытаться сделать что-то и посмотреть, что произойдет потом. Принять результаты и скорректировать свои действия. Затем попробовать снова. Опять внести поправки. И вот у вас есть решение. Именно так работает Scrum: серия небольших экспериментов за короткие отрезки времени позволяет вам найти решение запутанной проблемы.

Последний, четвертый тип проблем в фреймворке Cynefin – хаотичные . Они подразумевают кризис. Как сказал Эйзенхауэр, вы не можете запланировать экстренные ситуации. Вам, как лидеру, нужно быстро начать решать экстренную ситуацию и действовать уверенно. Представим себе цунами, либо взрыв буровой установки, либо восстание, перерастающее в революцию, либо падение фондовой биржи. В первую очередь, нужно действовать быстро, начать делать шаги по сдерживанию проблемы, определить ее границы, вывести ее из состояния хаоса на границу запутанности. Один из примеров, который я использую для описания проблем такого типа, – бунт. Однажды во время Арабской весны я находился в толпе, которая решила штурмовать здание парламента или что-то вроде того. Толпа из десятков тысяч людей потекла к воротам. Затем с одной стороны раздались крики. И в этот момент толпа стала хаотичной: все бегали вокруг, не зная, что делать. Из отдельных людей они превратились в народную массу. Я стоял среди них с молодой американской студенткой, которую я нанял из-за того, что она говорила по-арабски. Я сказал ей и скажу вам, что делать во время бунта. Во-первых, не поддаваться панике. Важность этого совета невозможно переоценить. Слепой страх – верный путь к тому, чтобы быть растоптанными и убитыми. Во-вторых, найдите что-то твердое, что нелегко снести. Фонарный столб или нечто вроде того. Как ни удивительно, толпа будет расступаться вокруг вас подобно речному потоку вокруг камня, упавшего в русло. Тем самым вы обращаете хаотичное в запутанное. Остановитесь на минуту. Дышите. Найдите пути отступления. Теперь вы можете себе это позволить. Вы не способны ничего сделать, если вы одно из тел, которые тащит за собой толпа. Но если вы способны выбраться из этого шума и страха, то можете начать планировать свои действия.

Здесь важна скорость. Если вы будете откладывать решение, проблема усугубится. За счет быстрых итераций, попыток сделать что-то, наблюдения результатов, новых попыток вы можете в итоге преуспеть в контроле над кризисом. Такой подход проб и ошибок может казаться очень пугающим, но он также дает возможности. Новые способы решения проблем появляются, когда люди стараются понять, как им работать в среде, которой не существовало вчера.

Однажды утром 11 сентября 2001 года Кеннет Холден и его помощник Майкл Бертон стали лидерами мрачного бюрократизма в глубинах городского правительства, в Департаменте проектирования и градостроительства (Department of Design and Construction, DDC). Они осуществляли надзор за договорами строительного подряда для ремонта улиц, библиотек, судов – физических составных частей гигантской системы Нью-Йорка. В то судьбоносное утро вторника самолеты врезались в здание Всемирного торгового центра и никто не знал, что делать. Хваленая городская Служба по чрезвычайным ситуациям бездействовала. Единственное, что понимали Холден и Бертон, так это то, что им нужно доставить невероятное количество оборудования и специалистов к Всемирному торговому центру и начать разбирать завалы, чтобы найти выживших и расчистить горы рухнувших вниз обломков.

У них не было стратегии. Они думали лишь на несколько часов вперед. На самом деле это была вовсе не их зона ответственности, но они начали звонить строительным компаниям-подрядчикам, которых знали. Ночью привезли прожекторы, чтобы продолжить спасательные мероприятия в темноте. Они нарушили все правила и процедуры и выбрали четыре строительные компании, которые были им знакомы, чтобы начать работу.

Сначала департаменты полиции и пожарной службы пытались им помешать. Но они продолжали принимать решения: «Безопасно ли проводить спасательные работы? Возможно». Как правило, подобные катастрофы передают на федеральный уровень и ими занимаются Федеральное агентство по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций и Инженерный корпус вооруженных сил США. Но в тот раз, когда федеральные агентства спросили, что происходит, им сказали, что уже сделано, и попросили не вмешиваться. Бертон ни у кого не спрашивал разрешения.