Джей Сазерленд - Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас

Приведу другой пример: масштабнее, но процесс аналогичен. Компания 3М производит все, от стикеров, респираторов, лент для нанесения дорожной разметки и пленки для тонировки автомобильных стекол до стоматологического оборудования и программного обеспечения для здравоохранения. В 2017 году ее прибыль превысила 30 млрд долларов. Она работает по всему миру. Не исключено, что сегодня вы использовали один из ее продуктов.

В марте 2017 года я провел несколько тренингов в Сент-Поле для сотрудников разных подразделений 3М. Один из них, менеджер Марк Андерсон, выступал в аудитории. Он не смог точно объяснить мне, чем занимался, но спросил, использовался ли когда-нибудь Scrum для слияния и поглощения. Я честно сказал ему, что не слышал о таком применении фреймворка, но не вижу причин, почему это не получится.

Несколько недель спустя я наткнулся на следующий пресс-релиз.

3М (Фондовая биржа Нью-Йорка: МММ) сегодня объявила о том, что заключила соглашение о приобретении компании Scott Safety у Johnson Controls по общей стоимости, составившей 2 млрд долларов. Scott Safety – основной производитель инновационных продуктов, включая системы изолирующих дыхательных аппаратов, приборы обнаружения возгорания и утечек газа и другие устройства, которые пополнят портфель средств индивидуальной безопасности 3М.

«Два миллиарда долларов – это куча денег», – сказал я Марку, когда снова его увидел. Он заявил, что это второе по величине поглощение в истории 3М, которая существует уже больше ста лет, и он был назначен ответственным за интеграцию процесса. «Расслабься», – ответил я и улыбнулся ему. Тогда он рассказал, что планирует провести интеграцию, задействуя Scrum, и расскажет мне потом, как все прошло, если представится возможность.

Без опыта интегрировать поглощение сложно, тем более при подобных масштабах. Нужно учесть операционные вопросы, продажи, зарплаты и кадры, процессы, маркетинг, финансы, исследования и разработки. По моему опыту, самая сложная часть – культура. В существующую корпоративную культуру нужно привнести культуру поглощающей компании. Особенно сложно это при наличии сильных культур в обеих компаниях. В 3М выдающаяся инженерная культура, существующая десятилетиями. Жизни людей зависят от продуктов 3М, которые должны сработать с первого раза и работать всегда. В Scott Safety похожий дух. Средства защиты органов дыхания, датчики тепла и другие устройства для пожаротушения, которые должны правильно сработать с первого раза и работать всегда.

Марк позвонил мне в конце 2017 года, чтобы сказать, что они не только сделали это, но и что все вышло иначе, чем если бы они действовали традиционными методами. Традиционный способ управления проектами в Scrum – каскадная модель. При ее использовании руководители стараются распланировать весь проект до его начала. Собираются все возможные требования – иногда их тысячи. Я видел документы с требованиями, стопка которых, если их распечатать, в высоту достигала метра. Подписывая ее, люди пребывают во взаимно согласованной иллюзии о том, что кто-то действительно прочел все это, и только потом команда менеджеров проекта делит работу на фазы. «Сначала мы сделаем эту часть, – говорят они, – и это займет две недели». И рисуют полосочку в верхней части диаграммы Ганта [12] Инструмент планирования и управления задачами, придуманный американским инженером Генри Гантом. Внешне выглядит как поле с горизонтальными полосами в определенной последовательности, расположенными между двумя осями: по вертикали – список задач, по горизонтали – даты. Прим. ред. . «Затем мы приступим к следующей фазе; она займет два месяца». Тут они рисуют еще одну полоску на графике, ниже и правее предыдущей. И так далее. Похоже на очень красивый водопад. Эта цветная диаграмма может тянуться месяцами, даже годами. Я видел такие графики высотой тридцать сантиметров и длиной несколько метров. Они в самом деле бывают произведением искусства. Восхитительно. Но они всегда ошибаются. Всегда. Ведь ничто не идет по плану. Никогда. Всегда что-то случается, и приходится менять график. То, что нужно, не поставляется вовремя. Проект затягивается. А значит, и диаграмма неверна. Но она не может быть неверна. Поэтому компании нанимают людей, чтобы диаграмма выглядела реальной, ведь реальность меняется. Это базовый человеческий недостаток: «Если я хорошо подумаю над этим, я смогу устранить ошибку». Но это иллюзия контроля.