Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Сколько действующих лидеров могли бы достигнуть подобной скорости работы? Сколько крупных предприятий могли бы широко внедрить подобную инновационную технологию со столь большой прибылью в такие сроки? Дело здесь не только в ИТ. На результат влияют также подбор и подготовка персонала, маркетинг и физическая конфигурация рабочих пространств. Бротман сказал, что это было «равносильно открытию виртуального канала в кофейнях. Это было самым многофункциональным проектом, который мы осуществляли» {199} 199 Tricia Duryee «Q&A: Starbucks Digital Chief Adam Brotman on Mobile Ordering, Delivery and International Availability», GeekWire, December 4, 2014: geekwire.com/2014/qa-starbucks-digital-chief-adam-brotman-mobile-ordering-delivery-international-availability/ .

Рассматривая гиперосведомленность, информированное принятие решений и быструю реализацию в главах 6–8, мы увидим, что эти три стадии гибкости цифрового бизнеса преемственны по отношению друг к другу. Мы можем изучать их по отдельности, чтобы понять основополагающую логику и шаги, необходимые для создания, но считать их совершенно отдельными единицами было бы излишним упрощением. Эти возможности в большей степени взаимосвязаны. Возьмем пример страховой компании, с которой мы сотрудничали, чтобы продемонстрировать, как гиперосведомленность, информированное принятие решений и быстрая реализация вместе могут напрямую повлиять на конкурентоспособность за счет уменьшения оттока клиентов.

Отток клиентов – большая проблема для страховых компаний, которая значительно увеличилась из-за цифровой революции, когда работающие только через Интернет фирмы и инструменты сравнения способствовали ценовой прозрачности (ценность стоимости) и упростили (ценность опыта) процедуру смены поставщиков услуг. В США такие страховые компании, как GEICO и Progressive, теперь входят в список пяти ведущих организаций на рынке, предоставляющих автострахование {200} 200 Amy Danise «The Largest Auto Insurance Companies by Market Share», Insure.com, в последний раз статья обновлялась 3 декабря 2015 года: insure.com/car-insurance/largest-auto-insurance-companies-by-market-share.html . Недавнее исследование Accenture показало, что четверо из десяти держателей страхового полиса склоняются к смене поставщика услуг по страхованию дома или автомобиля в течение года {201} 201 «Insurance Customers Would Consider Buying Insurance from Internet Giants, According to Accenture’s Global Research», Accenture, February 6, 2014: newsroom.accenture.com/subjects/research-surveys/insurance-customers-would-consider-buying-insurance-from-internet-giants-according-to-accentures-global-research.htm . Возможно, еще большие опасения вызывает то, что две трети потребителей готовы купить страховой полис у компаний, которые традиционно не являлись страховыми, например Google и Amazon {202} 202 «Insurance Customers Would Consider Buying Insurance from Internet Giants, According to Accenture’s Global Research», Accenture, February 6, 2014: newsroom.accenture.com/subjects/research-surveys/insurance-customers-would-consider-buying-insurance-from-internet-giants-according-to-accentures-global-research.htm . Наиболее высокий отток клиентов наблюдается в сфере автострахования, но страхование недвижимости, здоровья, жизни и пр. не слишком отстают. Частный капитал так и «льется» в революционные компании, заполняющие рынок {203} 203 «Insurance-Tech Startups Are Invading The Multi-Trillion-Dollar Insurance Industry», CB Insights, June 5, 2015: cbinsights.com/blog/insurance-tech-startups-investment-growth/ .

В условиях жесткой конкуренции со стороны таких организаций (а в будущем и более серьезных угроз) сокращение оттока клиентов стало бы спасением страховых фирм с точки зрения доходов и прибыли. А если клиенты были бы более довольны услугами, они бы не только не ушли, но посоветовали бы страховую компанию друзьям. Согласно исследованию консультационной фирмы Bain and Company, ценность клиентов, которые «рекламируют» страховую компанию, почти в семь раз больше в долгосрочной перспективе, чем ценность «отступников», и больший уровень удержания таких клиентов составляет три четверти этого дополнительного значения {204} 204 Steven Kauderer, Sean O’Neill and David Whelan «Why It Pays for P&C insurers to Earn their Customers’ Intense Loyalty», Bain Insights, August 28, 2013: bain.com/publications/articles/why-it-pays-for-pc-insurers-to-earn-their-customers-intense-loyalty-brief.aspx .

Как гибкость цифрового бизнеса может помочь лидирующей на данный момент страховой компании сохранить конкурентоспособность в области, которая движется к центру цифрового вихря? Рассмотрим пример ведущей корпорации, базирующейся в США, которую мы назовем AgileCo. Ее ежегодные страховые взносы составляют 15 млрд долл. США. Когда мы встретились с руководителями компании, они сообщили, что текучесть клиентов в их бизнесе автострахования выросла в два раза (с 14 % в 2008 году до 28 % в 2014 году) – более четверти страхователей не обновили полисы, что привело к взлету расходов на привлечение клиентов и стремительному падению коэффициента доходности. Для решения насущной проблемы оттока покупателей AgileCo предприняла конкретные меры и открыла особый контактный центр, призванный разобраться с этой проблемой. Когда держатель страхового полиса звонил, чтобы пожаловаться или обсудить отмену полиса, его перенаправляли в центр, где специально обученные сотрудники пытались убедить его остаться с компанией.